Я больше 15 лет занимаюсь стратегией не как «упражнением раз в год», а как живой системой, которая связывает позиционирование на рынке, продукт, структуру и финансовую модель в единое управляемое целое. Работал с собственниками и топ‑командами среднего и крупного бизнеса — как внутренний директор по стратегии и цифровой трансформации, так и внешний советник. **Мои ключевые фокусы** — корпоративная и бизнес‑стратегия, организационный дизайн, трансформация и управление портфелем инициатив. Есть кейсы внедрения систем управления данными. Академическая база (кандидат экономических наук) определяет стиль работы: строгий анализ, проверяемые гипотезы и решения, основанные на данных, а не на интуиции и красивых презентациях. В последних ролях я выстраивал стратегические циклы с нуля. У меня кросс‑отраслевой опыт: металлургия, FMCG и диверсифицированные холдинги — там, где особенно важны стратегическая ясность и дисциплина исполнения. Параллельно с практикой я выступаю как Strategy Evangelist и автор: пишу и говорю о том, почему «стратегия» стала самым переиспользуемым и при этом наименее понятым словом в бизнесе, как организационные патологии тихо убивают исполнение и что на самом деле нужно, чтобы превратить видение в работающую систему управления.
Посты автора
7Внутренний стратег vs внешний консультант: в чем разница
Корпорации строят in-house команды стратегии не из любви к ней, а потому что исчез суррогат доверия в виде бренда McKinsey. Но радоваться рано.
Три ловушки стратегии: почему реализовывать нечего
У большинства компаний нет стратегии - есть список инициатив. Роджер Мартин оценивает долю бизнесов с реальной стратегией в 10-15%.
ИИ в стратегии: инструмент экспертов, а не замена им
Почему ИИ-агенты не делают стратегию за вас: об иллюзии качества, демократизации посредственности и угрозе институциональной экспертизе.
Найм «жесткого трансформатора» как способ ничего не менять
Компания упирается в потолок, нанимает топа с KPI на рост - и не дает ему реального мандата. Через год он уходит, а система получает алиби.
Стратегическое мышление не приходит с должностью
Почему самооценка по «стратегическому мышлению» всегда завышена и какие реальные признаки отличают его от имитации - чек-лист для ассесмента.
Миф об измерении: почему «нельзя измерить - нельзя управлять» калечит компании
Деминг прямо называл эту фразу дорогостоящим мифом. Доверие, культура, качество решений - управлять ими можно, измерить корректно - нет.
Дешевый менеджмент - самый дорогой управленческий долг
Экономия на ФОТ и отказ от развития людей снижает не издержки, а мультипликатор на капитал. Разбираем, почему это дороже любого CAPEX-провала.
