Три стратегии московских аэропортов: разбор по SETR

Стратегии Московских аэропортов: The Good, the Bad and the Ugly. Когда рассеялся туман войны

Можно ли оценить качество стратегии до того, как рынок покажет результат? Проверяю SETR на аэропортах

Я попробовал сделать это на материале, который хорошо знаю изнутри, – стратегиях трёх аэропортов Московского авиаузла в начале 2010-х. В Домодедово я десять лет участвовал в создании стратегической функции, поэтому это не только ретроспективный анализ, но и проверка собственного стратегического замысла.

Для разбора использовал ядро подхода SETR:

– вызов и диагноз – какое главное препятствие должна преодолеть компания и почему оно возникло;
– выбор – какую согласованную конфигурацию бизнеса она создаёт;
– отказ – от каких привлекательных возможностей сознательно отказывается ради этой ставки.

На одном рынке, в одно время и примерно с одинаковым набором ресурсов получились три принципиально разные стратегии.

Домодедово. The Good

Не потому, что аэропорт был обречён победить. И не потому, что все предположения оказались верны.

Но ядро было собрано: без собственного национального перевозчика невозможно копировать модель Шереметьево. Поэтому выбором стал мультибазовый хаб – S7 на внутренних направлениях, международные перевозчики, единый терминал и короткое время стыковки.

У этой ставки была цена: отказ от переезда «Аэрофлота» как основы бизнес-модели, от подготовленного Cargo Village и от чартерного сегмента как ядра стратегии.

Внуково. The Bad

Ставка была, но диагноз оказался неверным.

Новый терминал приняли за достаточное основание для создания крупного трансферного хаба. При этом один ограничивающий актив – аэродром – должен был одновременно обслуживать хабовые волны, чартеры, бизнес-авиацию, правительственные рейсы, городской аэропорт, а позднее ещё и лоукост.

Каждая возможность по отдельности выглядела разумно. Вместе они требовали противоположных вещей. Отказ так и не был сделан, а уже построенная инфраструктура стала аргументом в пользу спроса: терминал должен стать хабом, потому что иначе придётся признать, что терминал построили раньше стратегии.

Шереметьево. The Ugly.

Мастер-план был. Цели, KPI, новые терминалы и третья полоса – тоже. Не было названного собственного ядра стратегии аэропорта.

Реальная конструкция строилась вокруг хаба «Аэрофлота». Но этот выбор растворили в языке лидерства, роста мощностей и конкуренции с европейскими хабами.

Вызов во многом формулировало государство, ключевой выбор делал базовый перевозчик, значительную часть цены несла казна, а достигнутый результат позднее записали в успех стратегии аэропорта.

Из этого разбора у меня получилось несколько выводов.

Первый. Стратегия – не список проектов, не мастер-план и не инвестиционная программа. Это связка диагноза, выбора и отказа.

Второй. Крупный CAPEX не заменяет стратегию. Наоборот, чем тяжелее актив, тем опаснее строить его раньше, чем определена бизнес-модель.

Третий. Набор разумных возможностей ещё не образует стратегию. Если все они претендуют на один ограничивающий ресурс, компания обязана выбрать.

Четвёртый. Рыночный успех не доказывает задним числом качество стратегии. Иногда выигрывает не лучшая конструкция, а административный ресурс, изменение правил или чужой капитал.

Пятый. Хорошая стратегия не гарантирует победу. Она повышает её вероятность и позволяет понять, почему ставка не сработала: из-за ошибки в замысле или потому, что изменились сами правила игры.

В лонгриде на LinkedIn (и на сайте) подробно разбираю все три кейса: как выглядели их диагнозы, выборы и отказы, почему бетон так легко маскируется под стратегию и что на месте инвестора можно было увидеть ещё до того, как рынок раздал карты.