Мотивация vs архитектура управления: что важнее

4 типа личности и проблемы с мотивацией

Ранее мы уже обсуждали в канале, всегда ли люди преследуют свои интересы. Мой ответ: нет. И поэтому даже хорошо настроенная система мотивации решает далеко не все проблемы управления.

Сегодня на РБК вышла моя новая статья – «В чьих интересах действуют ваши работники и как ими управлять». В ней я продолжил эту тему: от объяснения поведения к тому, что с ним делать руководителям и собственникам.

В основе – повторяющиеся сюжеты из моей практики. Компания несколько лет росла на одной бизнес-модели, но ее экономика начала ухудшаться. Часть руководителей предлагала менять модель и перераспределять инвестиции. Собственник считал, что проблема в исполнении, и требовал кратно повысить показатели. В одинаковых обстоятельствах руководители повели себя совершенно по-разному.

Впрочем, простых ответов в этой истории нет. Участники не укладываются в четыре чистых типа: поведение оказывается пограничным, а один и тот же человек в разных решениях может проявлять себя по-разному. Поэтому в статье я ушел от прямолинейного распределения ролей.

Меня в этой истории интересует не возможность раздать участникам ярлыки по Чиполле, а устройство управления: кто мог принимать решения, кто оплачивал их последствия и почему предупреждения одних оказывались слабее влияния других.

Например, надежному руководителю, который не умеет отказывать, можно повысить бонус. Но это не научит его оценивать цену очередного обязательства. Особенно если за его готовность «помочь коллегам» расплачиваются подчиненные, собственные проекты и бюджет подразделения.

Можно поставить более амбициозные цели человеку, который раз за разом игнорирует данные. Но если он не пересматривает подход, повышение планки лишь увеличит масштаб последствий.

А руководителю, который предлагает жизнеспособную альтернативу, можно поручить еще несколько задач. Только дополнительная нагрузка не заменяет права изменить решение, из-за которого эти задачи теряют смысл.

Поэтому вопрос не только в том, чего человек хочет. Важно, что он вправе решать, какие последствия обязан учитывать и кто может его остановить.

Мотивация не заменяет архитектуру управления. Нельзя исправить формулой бонуса систему, в которой личный успех оплачивают соседние подразделения, обоснованный отказ считают некомандностью, а ответственность за результат не сопровождается полномочиями.

В статье разбираю, что стоит менять в управлении каждым из четырех типов поведения. И отдельно – что остается делать наемному топ-менеджеру, когда разрушительные решения принимает сам собственник.

А как у вас: когда решения руководителя раз за разом вредят бизнесу, компания пересматривает его полномочия или в очередной раз меняет KPI и систему мотивации?