Стратегия как отдельная функция, а не приставка к роли

«Чем вы занимаетесь?» – очередной вопрос от нового знакомого на встрече в АНД или в Клубе менторов.

Стратегиями – отвечаю я, и замечаю непонимающий взгляд и далее обычно два довольно типичных замечания:

– «а, ну так мы тоже стратегией занимаемся, ещё инвестициями управляем»

– или сочувственное «но сейчас стратегиями некогда заниматься – когда мы пожары тушим, нет смысла надолго планировать».

Интересно, а как вы оказались в ситуации тушения пожара и как понимаете, какой пожар тушить первым? Обычно пожар – это последствие решения, которое никто сознательно не принимал. А стратегия – искусство не оказываться там, где приходится тушить.

Я занимаюсь стратегией достаточно давно, чтобы видеть, как это слово потеряло смысл. Когда заказывали «стратегию» как документ как приложение бюджету, и рынок научился производить документ, а не выбор.

Пока нет общего языка, спор о стратегии уходит в харизму автора, силу бренда и качество слайдов. Остаётся вкус. А вкус нельзя калибровать и даже оспорить.

«Я – хардкорный стратег», – так я теперь отвечаю. Стратегию нельзя отдавать на откуп только Совету директоров или CEO – это отдельная живая компетенция, без которой нет устойчивости, а есть тушение пожаров. Никаких «стратегии и M&A», «стратегического» маркетинга и прочего — стратегия не приставка к другой роли.

Что такое хорошая стратегия

Одни называют этим дерево целей, другие – образ будущего на обложке, третьи – CAPEX-программу, кто-то – набор инициатив, которые все подписывают, потому что они ни от чего не отказываются. Роджер Мартин оценивает долю крупных компаний с настоящей стратегией в 10–15%. Остальное – бюджетирование с нарративом. Теперь и у меня есть своя оценка.

Открываешь «Стратегию-2030» – а там таблица с ростом выручки на 15% и снижением costs на 10%, и ни слова о том, от чего компания готова отказаться, чтобы этого добиться.

Меня долго спрашивали: а что такое хорошая стратегия? Я честно не знал ответа – каждая казалась уникальной, слишком много контекста. Но общее нашлось: настоящую хорошую стратегию держит ясная логика, независимо от страны и отрасли. И жёстче: стратегия либо есть, либо её нет. Отсюда – мысль, что качество стратегии можно измерить.

Можно ли оценить стратегию априори

Я долго держался тезиса, что стратегия внутри компании конвенциональна – то есть стейкхолдеры сами определяют, что считать стратегией: что они назовут стратегией, то ею и будет. Но увидел, к чему это ведёт на практике: совет с полной уверенностью называл стратегией набор согласованных бюджетов, просто договорившись так их называть.

Такой подход немасштабируем: он требует одновременно сильного стратегического мышления у тех, кто даёт определение, и многолетнего опыта в стратегическом менеджменте, чтобы вообще понимать, о чём речь. По отдельности это редкость, а вместе – почти случайность.

Вот почему живая стратегия – отдельная функция и роль, которую легко подменить чем-то другим.

Сначала спрашивают, почему стратегию плохо исполняют. Правильный первый вопрос другой: есть ли что исполнять? Документ, который все подписывают, потому что он ни к чему не обязывает, создаёт иллюзию, что процесс стратегического управления идёт. Многие годы под стратегией понимали декомпозированные цели. Стратегия теперь в резюме. А опыта – нет.

Стратегическое фиаско как жанр

Изучая стратегии публичных компаний, вижу одну и ту же подмену: дерево целей, карта инициатив, «где играем» как список сегментов даже УТП в стратегию зачем-то воткнули. Куда компания не идёт, чтобы выигрывать там, где играет, — не прописано. Отказ кажется невежливым, лидерство на рынке – обязательным, программа с бюджетом – серьёзностью. Когда эти конструкции встречаются в годовом отчёте, я уже знаю, откуда они. Это не злой умысел IR. Это жанр, которому учили: стратегия как пакет амбиций плюс программа.

Почему бы не дать оценку последствиям этого жанра в публичном поле?

Из этого вопроса родился рейтинг SET - Strategy Excellence Triad Rating. Слово «триада» в названии не случайно – но это тема отдельного разговора.