Список отказов как главный тест вашей стратегии

Покажите список отказов – и я скажу, есть ли у вас стратегия

В исследовании SETR мы обнаружили любопытную закономерность: отказы – самый редко используемый элемент в стратегиях ведущих компаний, которые мы оценивали.

Майкл Портер сформулировал это предельно ясно: суть стратегии – выбрать, чего не делать. Без компромиссов между альтернативами не нужен выбор, а без выбора не нужна стратегия.

Почему отсутствие зафиксированных отказов – плохой признак?

1. Скорее всего, у вас неамбициозные цели

Если ресурсов хватает на все направления, это не обязательно говорит о богатстве компании. Возможно, вы просто не нашли возможность, в которую действительно стоит вложиться.

Большая амбиция требует концентрации ресурсов. Малые амбиции прекрасно уживаются вместе: немного вырасти здесь, немного улучшить там.

Получается не стратегия, а равномерное размазывание ресурсов по феодальному корпоративному бутерброду. Исследования McKinsey показывают обратную логику: компании, которые активно перераспределяют ресурсы в пользу наиболее перспективных направлений, создают больше стоимости.

2. Вы не захотели никому сделать больно

Об этом у меня уже был пост про единомышленников»: Стратегия, которую единогласно любят все подразделения, часто оказывается протоколом корпоративного соглашательства.

3. Вы перегрузили компанию инициативами и размыли фокус

Компании легко запускают новые проекты и почти не умеют закрывать старые. Каждая функция объявляет свои задачи приоритетными, а совокупную нагрузку получает один и тот же ограниченный набор людей.

HBR называет это initiative overload: руководители продолжают добавлять инициативы, даже когда прежние больше не соответствуют стратегии. В моей практике компании нередко набирают в портфель в два-три раза больше задач, чем способны качественно реализовать.

4. Вы не сделали ставку

Ставка – это гипотеза о том, где компания получит непропорциональный результат и за счёт какой выигрышной позиции.

Если вы одинаково финансируете направления с ожидаемым ROI 1,15 и 10, то либо не доверяете собственной проницательности, либо не готовы отвечать за свои решения.

McKinsey прямо пишет, что эффективное распределение капитала должно быть «несправедливым»: низкорастущие и нестратегические направления должны получать меньше, чем будущие двигатели роста.

Без отказов необходимые компетенции хронически недофинансируются. Компания продолжает тащить несоздающие стоимость продукты, процессы и активы как чемоданы без ручки – просто потому, что когда-то уже начала ими заниматься.

5. Вы оставили организации право отменить стратегию снизу

У стратегии есть ещё одна функция: помогать тысячам сотрудников принимать решения без постоянного обращения к CEO.

Исследователи формулируют стратегию как минимальный набор ключевых решений, достаточный для того, чтобы направлять все остальные решения организации.

Но фраза «фокусируемся на клиенте» почти ничего не запрещает. Под неё можно обосновать любой продукт, проект и расход.

Зафиксированный отказ создаёт границу.

После этого стратегия начинает работать как система управленческих решений, а не как вдохновляющий текст.

6. Вы не защитили компанию от собственных прошлых решений

Поэтому отказ должен быть не только итогом стратегической сессии, но и частью системы управления.

Иначе вчерашний приоритет постепенно превращается в сегодняшнюю священную корову.

Важно: стратегический отказ – это не сокращение расходов и не вечный запрет. Закрывать проекты психологически гораздо сложнее, чем запускать.

И, наконец, хороший отказ всегда имеет цену! Сокращаем низкомаржинальный сегмент – это не отказ, а разумное операционное решение, за которое вас похвалит CFO. Следовательно, это не стратегический выбор, а набор операционных императивов. Р. Мартин предлагает хороший тест: решение является стратегическим только тогда, когда противоположная альтернатива тоже выглядит разумной.

Поэтому обсуждение стратегии я бы начинал не со слайда «Наши приоритеты». Я бы попросил показать слайд «Чего мы сознательно не будем делать».

Если такого слайда нет – возможно, перед вами ещё не стратегия.