При составлении стратегии ментор занимает позицию фасилитатора — он не проводит исследования и не формирует итоговый документ. Вместо этого он направляет менти и его команду в нужное русло за счет своей экспертизы и знания контекста, задает «глупые» вопросы и критически оценивает результаты.
Ключевые вопросы при составлении стратегии
1) Каковы долгосрочные цели основателя и его бизнеса?
2) Достижимы ли эти цели с учетом обстановки на рынке и внутри компании?
3) Какие глобальные проекты и задачи приведут к достижению целей?
4) Какие у этих проектов есть контрольные точки? Кто будет руководить проектами?
5) Каким образом будет осуществляться контроль за исполнением сформированной стратегии?
Готовая стратегия работает как фильтр, который помогает отсеять второстепенные проекты и задачи, которые не ведут к главным целям. Это повышает эффективность команды, снижает транзакционные издержки на контроль и оппортунизм.
На первых порах внедренная стратегия может конфликтовать с текущей операционкой. Менти и его команде понадобится время, чтобы привыкнуть держать фокус на главных целях. Следует донести до основателя, что стратегия — это ограничения на все действия, кроме приоритетных. Если оказывается, что на выполнение стратегии не останется времени из-за операционных задач, это повод обсудить с командой ее актуальность.
Если менти и его команда столкнулись с созданием стратегии впервые — она не получится идеальной. Однако любая стратегия, даже несовершенная, лучше, чем ее отсутствие. На этом этапе важно не подорвать доверие к процессу ее построения. По мере роста зрелости компании процесс будет усложняться и приспосабливаться к организационному контексту: структуре, культуре, операционке.
Схема создания стратегии
Как создать стратегию
| Этап | Шаг | Задача | Результат |
|---|---|---|---|
Провести анализ |
Уточнить цели основателя | Декомпозировать цели, заложенные в запрос на дополнительные слои | Зафиксированы показатели, к которым стремится компания |
| Провести анализ внутренней среды | Определить, за счет чего компания сможет достигнуть стратегических целей | Сформирована целевая модель компании, при которой удовлетворяется запрос | |
| Провести анализ внешней среды | Проверить жизнеспособность модели в условиях рынка | Стратегические цели проверены на достижимость и не занижены | |
Сформировать стратегию |
Подвести итоги анализа | Сформировать выводы по итогам анализа | Заполнены слайды 1–12 шаблона стратегии |
| Сформировать бюджет и годовой план | Зафиксировать целевые показатели компании и годовые планы по направлениям | Заполнен слайд 13 шаблона стратегии | |
| Определить стратегические проекты | Сформировать план действий для достижения стратегических целей | Заполнен слайд 14 шаблона стратегии | |
Контролировать исполнение стратегии |
Транслировать стратегию на уровень сотрудников | Синхронизировать видение целей в компании | Линейные сотрудники имеют представление о стратегических целях и проектах |
| Разработать систему контроля за исполнением стратегии | Определить критерии актуализации стратегии | Составлен список контрольных точек для пересмотра стратегии | |
| Проводить регулярный план/факт анализ | Контролировать исполнение стратегии | Стратегия и планы регулярно актуализируются |
Провести анализ
Задача первого этапа — создать основу для последующего формирования стратегии. Для этого нужно определить цели, к которым будет двигаться компания. А затем провести анализ внутренней и внешней среды — убедиться, что они достижимы и не занижены.
Менти проводит анализ самостоятельно вместе с командой, а ментор направляет их, предлагая формат исследования и полезные инструменты. В начале работы над стратегией имеет смысл провести установочную встречу: уточнить цели основателя и обсудить структуру процесса.
Этап анализа не должен занимать больше двух недель. Итоги исследования ментор подводит совместно с основателем и командой в рамках следующего этапа работы над стратегией.
Уточнить цели основателя
Основатель — главный заказчик стратегии, поэтому она будет строиться на базе сформулированных им целей. На этом шаге к целям, зафиксированным на прошлых этапах менторинга дополняется несколько дополнительных слоев-уровней.
Три уровня целей основателя
Финансовая цель
Самый простой вид – бизнес-цели, от которых можно строить финансовую модель.
Impact-цель
Это цель-миссия, которая служит смыслом для основателя. Может быть так, что она имеет больший приоритет, чем бизнес-цели. Если такая цель играет ключевое значение, следует включать в стратегию дополнительные метрики, не относящиеся к финансам напрямую. Справедливо для образовательного бизнеса, благотворительности, социальных программ.
PR цель
Желание прославиться и вписать свое имя в историю. Если этот вид цели является главным, в процессе создания стратегии могут возникнуть сложности. В негативном сценарии он влечет постановку нереалистичных целей и игнорирование внешней среды. Менти с таким видом цели могут ставить под сомнение компетенции ментора и команды.
Когда цели сформулированы, их следует описать метриками. Это необходимо, чтобы при составлении стратегии опираться на цифры, а не на эмоции.
Виды метрик для описания стратегических целей
Метрики Бизнес-эффекта (Outcome) — самый лучший вид метрики. Дает возможность измерить полученную ценность для компании и клиентов.
«закрыть 3 сделки со средним чеком 2 млн. руб.»;
«достичь прибыли 100 млн. руб»;
«рейтинг удовлетворенности клиента выше 80%»;
«10 000 активных пользователей сервиса ежедневно».
Метрики результата действий (Output) — второй по уровню зрелости тип ключевых результатов. Это числовые измерители результата задач, предпринятых для создания ценности. Бизнес-эффект и действия связаны между собой, но связь эта не гарантирована.
«сделать 5 звонков потенциальным клиентам»;
«провести 10 маркетинговых кампаний»;
«провести 4 демонстраций продукта на выставках»;
«добавить 10 новых фич в сервис».
Вехи (Milestones) — третий по степени зрелости тип метрик. Измеряют достижение определенных ключевых точек в разработке продукта или работе над проектом. Их надо использовать с осторожностью, так как они измеряют активности, а не конечный результат.
«разработать архитектуру веб-сервиса»;
«создать продуктовые команды для работы над новыми фичами»;
«сконструировать цикл сбора и проверки гипотез»;
«продумать систему обратной связи от пользователей».
Бинарные (Binary) — самый низкий уровень зрелости на уровне «да/нет». Не позволяет оценить затраты и отслеживать прогресс. Никак не отражает созданную ценность для клиента — возможен случай, когда результат достигнут, но нет прогресса по стратегическим целям.
«веб-сервис запущен»;
«мобильное приложение опубликовано»;
«служба поддержки работает».
Появление таких метрик на первом этапе возможно, особенно когда команда не привыкла фокусироваться на ценности для клиентов и оцифровывать результаты. Для начала попробуйте конвертировать такие цели в Вехи. Это позволит отслеживать прогресс и возможные проблемы.
Провести анализ внутренней среды
Когда цели зафиксированы, можно переходить к анализу внутренней среды. На этом шаге необходимо комплексно ответить на два ключевых вопроса:
- Что должно происходить в компании, чтобы она достигла поставленных целей?
Чтобы достигнуть годовой выручки в Х млн. рублей при текущем среднем чеке, необходимо будет осуществить Y продаж. От отдела маркетинга это потребует привлечения Z лидов.
- Как должна измениться компания, чтобы соответствовать целевому состоянию?
Чтобы обработать Z заявок от отдела маркетинга текущего отдела продаж будет недостаточно. Необходимо будет дополнительно нанять N продавцов и обучить M менеджеров из текущего штата.
Для каждого элемента компании моделируется целевое состояние, в котором достигаются стратегические цели. Затем это состояние сравнивается с текущим и планируются необходимые изменения.
Опорные точки для анализа внутренней среды
Бизнес модель и P&L:
→ Каковы основные статьи доходов и расходов компании?
→ Как изменится структура доходов и расходов при удовлетворении запроса?
→ Что приносит бóльшую прибыль сейчас?
→ Что будет приносить бóльшую прибыль в будущем при удовлетворении запроса?
На этом шаге рекомендуется приступить к созданию P&L. Важно начать его создание как можно раньше, чтобы избежать итерационных взаимных корректировок Стратегии и P&L.
Маркетинг:
→ Какие в компании лиды и как они квалифицируются?
→ Какие у компании есть каналы продвижения и какие у них конверсии?
→ Сколько лидов необходимо для удовлетворения запроса?
→ Как достигается оптимальная стоимость продвижения?
→ Какова средняя стоимость лида?
→ Хватает ли у компании средств для целевого масштабирования маркетинга?
→ Достаточна ли текущего отдела маркетинга для привлечения целевого количества лидов?
→ Хватает ли у компании средств для целевого расширения отдела маркетинга?
На этом шаге важна экспертная работа директора по маркетингу. Задача ментора — помочь основателю найти баланс между задачами бизнеса и рисками масштабирования маркетинга.
Оптимальный подход – предложить целевые показатели маркетинга и получить экспертную оценку затрат, а затем – постепенно сближать позиции для достижения оптимальной модельной стоимости продвижения.
Продажи:
→ Какие в компании виды продаж и какова их структура?
→ Сколько продаж необходимо для удовлетворения запроса?
→ Как сейчас устроена воронка продаж?
→ Как достигается оптимальная стоимость продаж?
→ Какова средняя стоимость продажи?
→ Достаточна ли текущего отдела продаж для привлечения целевого количества лидов?
→ Хватает ли у компании средств для целевого расширения отдела продаж?
После подключения на этом этапе директора по продажам может возникать конфликт между маркетингом и продажами. Задача ментора – помочь основателю перевести его в конструктивное русло.
Продукт и производство:
→ Какие в компании категории, классы и типы продуктов?
→ Сколько продукта необходимо для удовлетворения запроса?
→ Каковы сейчас объемы/темпы производства/разработки?
→ Как достигается оптимальная стоимость производства?
→ Достаточна ли текущая мощность производства/разработки?
→ Хватает ли у компании средств для целевого масштабирования?
Организационная структура:
→ Нужны ли изменения в штате для достижения целей и насколько они необходимы?
→ Каковы будущие затраты на персонал, необходимый для выполнения целей?
Корпоративная культура:
→ Насколько культура соответствует видению основателя?
→ Насколько ценности поддерживают или противодействуют достижению целей?
→ Что необходимо изменить в компании для достижения целей?
→ Насколько ключевые сотрудники готовы разделять цели?
Уставные документы и корпоративное управление:
→ Какова текущая структура собственников и их долей?
→ Требуются ли привлечение инвестора или другие изменения для достижения целей?
→ Каких ресурсов потребует актуализация системы корпоративного управления?
Стратегия и целеполагание:
→ Есть ли у компании текущая формализованная стратегия?
→ Как сейчас устроен стратегический цикл?
→ Какие цели есть у подразделений и топ-менеджмента?
→ Каким образом осуществляется контроль достижения и синхронизация целей?
→ Насколько поставленные цели соответствуют целям, заложенным в запрос основателя?
→ Насколько сильна исполнительская дисциплина и как она поддерживается?
Провести анализ внешней среды
Модель компании, сформированная на шаге анализа внутренней среды, не будет существовать в вакууме. Далее необходимо постараться вписать эту модель в условия, которые диктует рынок. Таким образом можно будет убедиться, что заложенные цели достижимы и не занижены, а также скорректировать их при необходимости.
Опорные точки для анализа внешней среды
Рыночные показатели
→ Каков объем рынка?
→ Какова скорость роста рынка?
→ Какова текущая доля рынка у компании/бренда?
→ Какая доля с учетом роста рынка должна получится при удовлетворении запроса?
→ Насколько реально занять такой объем рынка?
Конкурентоспособность на рынке
→ Каковы ключевые компетенции и способы ведения деятельности, влияющие на конкурентоспособность компании?
→ Достаточно ли естественного роста рынка для удовлетворения запроса?
→ За счет чего можно забрать часть рынка у конкурентов?
Потребители B2C
→ Портрет потребителя
→ Сегментация
→ Ценности продукта для клиента
Клиенты B2B
→ Размер компаний, отраслевая специфика
→ Бизнес-процессы клиентов, в которых участвует продукт
→ Роль продукта в цепочке создания ценности: ключевая и вспомогательная
→ Сила влияния продукта на конкурентоспособность покупателей
→ Кто инициирует решение о рассмотрении продукта?
→ Кто оценивает и внедряет продукт?
→ Кто пользуется продуктом?
→ Каковы ключевые требования компаний к продукту?
→ Насколько высока сложность переключения на другого поставщика для клиента?
Сформировать стратегию
На этом этапе менти совместно с командой подводят итоги исследования, синтезируют выводы и формируют итоговую стратегию. Задача ментора — предоставить критический взгляд на процесс и возвращать команду к соблюдению логической стройности при формулировке стратегии, а также следить за обоснованностью принятых решений.
Есть два способа строить стратегию:
-
Исходя из возможностей – ресурсная стратегия органического роста, которая основывается на максимальном использовании собственных ресурсов.
-
Исходя из преодоления стратегических разрывов. Более продвинутый способ, требующий определенного опыта от команды.
Задача этого этапа — на основании данных, полученных во время исследования последовательно заполнить шаблон стратегии.
Подвести итоги анализа
Первый шаг в создании стратегии — сформировать выводы по итогам анализа. В начале на общей встрече команды, основателя и ментора, ответственные за исследование представляют результаты работы. В диалоге между членами управленческой команды рождается каркас будущей стратегии. Ментор фасилитирует результат и следит за правильностью сделанных выводов. Основатель формулирует итоги и заполняет шаблон до 12 слайда.
Может оказаться, что для формирования некоторых частей стратегии не хватает фактуры: нет возможности планировать то, что не оцифровано. В этом случае можно либо парковать вопрос и уходить на дополнительный раунд исследований, либо принимать стратегию, не включая этот блок.
Инструкции по заполнению слайдов шаблона стратегии
Сформировать бюджет и годовой план
Следующий шаг формирования стратегии — ее каскадирование на уровень подразделений и детализация первого года. На основании информации собранной на прошлом шаге, заполняется 13-ый слайд шаблона — бюджет компании на 5 лет. Туда вносятся целевые показатели по всем ключевым метрикам определенным ранее.
Далее необходимо создать детальный план развития компании с горизонтом в один год на базе стратегии и P&L. Для всех ключевых показателей, зафиксированных в бюджете, по каждому направлению компании формируются вспомогательные метрики, влияющие на итоговый результат. Для каждой их них фиксируются целевые и промежуточные значения.
Сборка объемного плана выполняется «снизу-вверх», когда сотрудники защищают элементы плана перед менеджерами, менеджеры – перед основателем. Таким образом достигается подтверждение готовности исполнителей выполнять план с учетом всех рисков его реализации.
Критерии «объемности» годового плана
План (бюджет) продаж;
План по лидам (развитие каналов) на базе плана продаж;
План (бюджет) ФОТ по сотрудникам и вакансиям;
План проектов развития;
Инвестиционный план;
План разработки продукта.
Планы по направлениям строятся аналогично сводному годовому бюджету. Сначала определяется список ключевых метрик для направления. Затем по этим метрикам формируются целевые показатели таким образом, чтобы их достижение приводило к выполнению стратегических целей.
Определить стратегические проекты
Следующий шаг формирования стратегии — определить, какие действия и проекты приведут к ее реализации и достижению стратегических целей.
Чтобы сделать это необходимо:
-
Каскадировать цели стратегии на проекты или направления развития (портфели проектов);
-
Определить результаты проектов, достижение которых приведет к достижению целей;
-
Назначить ответственных за эти проекты.
Сначала на уровне компании формулируются основные проекты по направлениям. Результаты этого процесса заносятся в 14-ый слайд шаблона. Далее каждый крупный проект детализируется на уровне подразделения согласно логике аналогичной с построением объемного плана.
Принципы каскадирования стратегических проектов
В рамках каскадирования цели детализируются по вертикали (сверху-вниз) и по горизонтали (год-квартал-месяц). Достижение каждого из целевых показателей на более низком уровне должно вести к достижению целевых показателей более высокого уровня.
Достаточным уровнем декомпозиции считается тот, при котором можно определить единственного ответственного за выполнение задачи. Он должен быть назначен для каждого целевого показателя.
Если у нескольких менеджеров есть одинаковая цель, то за ее достижение отвечает их руководитель.
Если в целях низкого уровня ответственность распределена между разными менеджерами, то за результат верхнего уровня отвечает их руководитель.
При распределении показателей бизнес-метрик следите, чтобы сумма планируемых значений более низкого уровня была равна или превышала значение более верхнего уровня. Если это не так, значит проектов и задач для достижения цели недостаточно.
На уровне линейных исполнителей целевой показатель должен подкрепляться планом действий — конкретным набором действий для достижения цели.
Контролировать исполнение стратегии
Когда стратегия сформулирована, необходимо разработать систему контроля за ее реализацией и непрерывной актуализацией. Если в компании не функционируют механизмы регулярного контроля — это равносильно отсутствию стратегии.
Процесс стратегирования должен быть постоянным — стратегия должна непрерывно пересматриваться и оптимизироваться. При этом постоянно будут внедрятся новые решения и, таким образом, компания не будет прекращать развиваться, оставаясь всегда гибкой.
Транслировать стратегию на уровень сотрудников
Первый шаг исполнения стратегии — ее трансляция на всех уровнях компании. Если при формулировке ключевых целей и проектов принимал участие только менеджмент, необходимо представить результаты работы на линейном уровне. Такой подход позволяет синхронизировать видение целей у всей компании, повысить эффективность команды и уровень вовлеченности сотрудников.
Принципы трансляции стратегии
1) Если стратегия актуализируется регулярно, трансляция результатов этого процесса также должна происходить регулярно. Имеет смысл заранее заложить этот процесс в архитектуру регулярных встреч отдела.
2) Стратегические проекты верхнего уровня должны транслироваться тезисно без деталей не актуальных для подразделения перед которым проводится презентация. Представление стратегии не должно занимать много времени и изобиловать лишними деталями. Иначе это может привести к потере интереса и нивелированию положительных эффектов трансляции.
3) Стратегические проекты нижнего уровня должны разбираться подробно на том уровне, на котором они будут реализовываться. У сотрудника должна сформироваться общая цепочка связей между его личным планом действий и общими стратегическими целями компании.
Разработать систему контроля за исполнением стратегии
Следующий шаг в построении системы контроля — определить ключевые события и критерии, при наступлении которых требуется пересборка или актуализация стратегии.
Контроль выполнения плана базируется на информационной инфраструктуре бизнеса. Простейшие системы могут быть настроены на Excel-таблицах и отражать основные параметры финансовой модели.
Основой пересмотра и реализации стратегии является контроль выполнения плана. В процесс пересмотра выходят обычно в случае значительного отклонения от целевых показателей в любую сторону (+/– 20%).
Контрольные точки для актуализации стратегии
→ Ежегодная/полугодовая актуализация стратегии;
→ Полугодовая/квартальная пересборка планов;
→ Ежемесячная/квартальная корректировка плана;
→ Ежемесячная/квартальная отчетность CEO;
→ Еженедельная/ежемесячная отчетность подразделений.
Проводить регулярный план/факт анализ
Когда определены все контрольные точки для актуализации стратегии, остается только проводить регулярный план/факт анализ. На этом шаге имеет смысл не только сравнивать полученные результаты с плановыми значениями, но и стараться анализировать всю систему в целом. Это поможет оптимизировать процессы и улучшить производительность.
Ключевые вопросы для проведения план/факт анализа
→ Достигнуты ли целевые показатели, заложенные в план?
→ Что стало причиной невыполнения/перевыполнения плана?
→ Какая корректировка планов необходима с учетом этой информации?
→ Насколько успешны исполнители в достижении поставленных целей?
→ Соответствуют ли контексту планы действий для линейных сотрудников?
→ Какая корректировка стратегических проектов необходима с учетом этой информации?
→ Насколько хороша сама стратегия?
→ Насколько результаты исполнения стратегии соответствуют ожиданиям от нее?
→ Какая корректировка стратегии необходима с учетом этой информации?
Риски и способы реагирования
Основатель глубоко погружен в операционную деятельность
Проблема. Глубокое погружение в операционный контекст мешает стратегическому мышлению и отключает возможность посмотреть на компанию в целом.
Способ реагирования. Вывести основателя из операционно контекста. В идеальном сценарии — хотя бы временно делегировать его обязанности на период создания стратегии. Если это сделать невозможно — сменить контекст и провести стратегические сессии вне офисов и привычной обстановки компании.
Расфокусировка основателя
Проблема. У основателя есть разные гипотезы о том, как должна развиваться его компания и он не может выделить основную траекторию движения. Попытки угнаться за всеми зайцами сразу приводят к провалу стратегических целей.
Способы реагирования. Ментор может предложить свое видение, опираясь на собственную экспертизу. В последствии ментор должен помочь основателю найти системный способ проверки и отбора гипотез.