Ключевые вопросы диагностики команды
1) Достаточна ли текущая команда для достижения цели сотрудничества?
2) Нужно ли развивать кого-то в команде для достижения результата?
3) Нужно ли кого-то увольнять из команды?
4) Готов ли ментор работать над реализацией запроса с этой командой?
Для поиска ответов на ключевые вопросы диагностики ментору потребуется провести серию встреч с основателем и ключевыми членами его команды.
На встрече с основателем ментор должен будет узнать, какие сотрудники для компании являются ключевыми, какие функции они выполняют и какие результаты предоставляют. Это необходимо, чтобы определить список сотрудников, интервью с которыми нужны для понимания общей картины.
На встречах с ключевыми сотрудниками ментор должен будет задать вопросы о том, как они организуют работу, планируют и контролируют результат, с какими трудностями сталкиваются и какие перспективы развития видят. Это необходимо, чтобы дать оценку компетентности сотрудников и понять, насколько они будут полезны при реализации запроса.
Схема проведения диагностики
Как провести диагностику команды
| Этап | Шаг | Задача | Результат |
|---|---|---|---|
Провести встречу с основателем |
Назначить встречу, согласовать повестку | Объяснить основателю цель встречи и способ проведения диагностики | Назначена встреча, основатель готов представить команду |
| Определить ядро команды, их роли и результаты работы | Разобраться, как устроена команда основателя | Есть понимание о структуре топ-менеджмента и зонах ответственности | |
| Сопоставить структуру команды с минимальной ролевой моделью | Понять, как распределены ключевые функции в команде основателя | Составлена таблица соответствия ключевых функций и их исполнителей | |
| Выбрать необходимых сотрудников для интервью | Определить сотрудников, отвечающих за ключевые функции | Составлен список сотрудников для диагностики | |
Провести встречи с командой |
Назначить встречи, согласовать повестку | Объяснить ключевым сотрудникам цель и формат встречи | Назначены интервью с ключевыми участниками команды |
| Провести интервью и дать оценку ключевым сотрудникам | Определить, насколько качественно исполняются ключевые роли | Ключевым сотрудникам дана внутренняя оценка для принятия решения о сотрудничестве | |
| Оценить систему коммуникаций | Понять, насколько компания готова к системным изменениям | Составлено представление о зрелости культуры компании | |
Принять окончательное решение о сотрудничестве |
Провести анализ собранной информации | Понять, насколько сложно реализовать запрос с текущей командой | Определены риски и ограничения работы с командой основателя |
| Принять окончательное решение о сотрудничестве | Договориться о начале совместной работы | Принято окончательное решение о сотрудничестве или отказе от него | |
| Сообщить основателю о решении и следующем шаге | Договориться о начале совместной работы | План действий одобрен основателем, запланирован следующий шаг |
Провести встречу с основателем
Задача первого этапа диагностики — определить ключевых сотрудников команды основателя. Именно с ними необходимо будет провести встречи на втором этапе, чтобы составить представление о текущем положении дел.
Чтобы определить ядро команды, ментор проводит встречу с основателем. На этой встрече ментор заочно знакомится с топ-менеджментом компании и сопоставляет их функции с эталонной ролевой моделью. Поняв, как распределены ключевые функции в команде основателя, ментор составляет список сотрудников, с которыми нужно провести встречи.
Назначить встречу, согласовать повестку
Перед первой встречей важно дать основателю понять, зачем нужна диагностика команды, и как она будет проходить. Для этого имеет смысл объяснить цели процесса и его структуру в письме с предложением провести встречу.
Пример предложения о встрече
Евгений, добрый день!
Мы готовы переходить к следующему этапу оценки проекта — диагностике команды. На этом этапе мне необходимо будет понять, как устроена ваша команда и насколько компания готова к изменениям.
Чтобы провести диагностику, мне необходимо будет узнать, какие в вашей компании есть ключевые сотрудники и каким образом распределены функции между ними. Для этого предлагаю нам с вами провести встречу, на которой вы заочно представите вашу команду. Я задам вам вопросы о распределении ролей и ключевых артефактах — результатах работы сотрудников.
После нашей беседы мне нужно будет провести серию встреч с ядром вашей команды. Я задам им вопросы о том, как они организуют работу, планируют и контролируют результат, с какими трудностями сталкиваются и какие перспективы развития видят.
Собрав эту информацию, я смогу оценить, насколько трудно будет выполнить план реализации вашего запроса. Опираясь на эту оценку, приму окончательное решение о готовности сотрудничать по проекту.
Если все пройдет успешно, после диагностики я составлю предложение о сотрудничестве и мы сможем заключить контракт на менторинг.
Что скажете?
Определить ядро команды, их роли и результаты работы
На встрече основатель представляет свою команду и рассказывает об основных функциях ее участников. Основная задача ментора на интервью получить ответы на несколько ключевых вопросов:
-
Какие в команде есть роли? Кто их исполняет? Какие в ролевой модели есть пересечения?
-
Как подтверждается исполнение этих ролей? Какие фактически измеримые результаты приносит сотрудник? Какие документы/артефакты остаются в процессе работы?
После краткого представления команды ментор расспрашивает о каждом из ее участников, чтобы подтвердить фактическое исполнение той или иной роли. Проще всего убедиться в том, что роль действительно исполняется, расспрашивая о документах/артефактах, которые остаются за сотрудником в процессе работы.
Некоторые примеры артефактов, подтверждающих фактическое исполнение ролей
Продажи:
План продаж
Скрипты
Регламенты обучения продавцов
Маркетинг:
План маркетинговых экспериментов
Поканальный план лидогенерации
Оценка эффективности каналов продвижения
HR:
План обучения персонала
Регламенты составления вакансий и наличие базы кандидатов
Регламенты найма и адаптации сотрудников
Продукт:
Бэклог
Наличие системы обратной связи от клиентов
Наличие регулярных релизов/обновлений продукта
Операционная деятельность:
Регламенты основных процессов
Наличие системы отслеживания основных процессов
Наличие системы учета KPI основных процессов
Стратегическая деятельность:
Сформированная миссия и видение
Годовой план
Наличие процедур по коммуникации стратегии на уровень подразделений
Сопоставить структуру команды с минимальной ролевой моделью
Чтобы понять количество необходимых встреч, нужно определить список сотрудников компании, занимающих ключевые роли. Для этого имеет смысл сравнить структуру команды с минимальной ролевой моделью. Ментору нужно понять, кто в команде отвечает за каждую из ролей, какие есть пересечения, а какие роли в компании не закрыты.
Минимальная ролевая модель
| Роль | Ключевые функции | Индикаторы исполнения |
|---|---|---|
Визионер (стратег) |
- Формирование стратегии компании - Создание планов/бюджетов на базе стратегии - Трансляция стратегии и планов сотрудникам и менеджменту |
Оцифрованы цели на три года, сформирована дорожная карта, есть бюджет на год |
| СЕО | - Формирование эффективной команды - Определение полномочий участников команды - Развитие и мотивация топ-менеджмента |
Описана ролевая модель, менеджеры понимают свою ответственность и сферы деятельности, общение в команде управления уважительное и деловое |
| HR | - Организация найма и адаптации персонала - Формирование внутренних коммуникаций в компании - Создание системы оценки и развития персонала |
Автоматизирован рекрутинг, разработана процедура адаптации, есть инструменты внутренних коммуникаций |
| Маркетинг | - Управление ценностным предложением - Управление ценообразованием - Управление рыночным позиционированием и продвижением продукта |
Понятна стоимость привлечения клиента, лиды квалифицированы, проводится когортный анализ |
| Продажи | - Управление процессом продаж продукта - Использование эффективных технологий продаж - Оценка ключевых показателей продаж |
Понятна стоимость оплаты, проводится допродажа, есть скрипты для продаж, проводится обучение менеджеров по продажам |
| Продукт | - Управление созданием и развитием продукта - Управление ключевыми свойствами продукта - Управление качеством продукта и соответствием клиентской потребности |
Существует бэклог, проводятся демонстрации спринтов, оценивается удовлетворенность разработкой |
Выбрать необходимых сотрудников для интервью
Когда понятны ролевая модель компании и список ключевых сотрудников, ментор может переходить к планированию встреч с управленческой командой.
Принципы формирования списка встреч
Количество встреч с управленческой командой должно быть необходимым и достаточным для общего понимания текущей ситуации в компании и поиска ответов на ключевые вопросы диагностики.
Достаточным. На этапе диагностики нет задачи провести встречи с каждым участником топ-менеджмента. Поскольку контракт на менторинг еще не заключен, имеет смысл экономить время бесплатной диагностики и обойтись без встреч, не влияющих на представления об общей картине.
Необходимым. В то же время, диагностика команды — финальный шаг менторинга перед принятием окончательного решения о сотрудничестве. Следует убедиться, что это решение будет взвешенным и провести все необходимые встречи для его принятия.
Ментор самостоятельно определяет список сотрудников, с которыми ему необходимо провести интервью, опираясь на личные представления о компании и проекте.
Провести встречи с командой
Интервью с командой помогут оценить необходимые ресурсы для удовлетворения запроса. По структуре эти встречи похожи на анализ компетенций, который проводился на этапе диагностики основателя.
Задача интервью — дать оценку компетентности сотрудников и понять, насколько они будут полезны при реализации запроса. Для этого имеет смысл задать сотрудникам вопросы о том, как они организуют работу, планируют и контролируют результат, с какими трудностями сталкиваются и какие перспективы развития видят.
Назначить встречи, согласовать повестку
Перед интервью с ключевыми сотрудниками также важно дать им понять, зачем нужна эта встреча команды, и как она будет проходить.
Отдельное внимание следует уделить позиционированию ментора и его представлению команде. Внешний специалист, который расспрашивает обо всех тонкостях работы может быть воспринят как ревизор-аудитор с карательно-оптимизационными целями. С таким человеком сотрудники вряд ли захотят открыто говорить о проблемах и сложностях, с которыми нужна помощь, а именно они крайне важны для составления правильной общей картины.
Чтобы ментор воспринимался командой как союзник и советник, следует попросить основателя корректно его представить. Для этого имеет смысл рассказать сотрудникам о том, как возникла идея привлечь ментора, целях совместной работы и проделанном процессе.
Пример предложения о встрече
Василий, здравствуйте!
Меня зовут Сергей, я занимаюсь менторингом бизнеса. Мы с Евгением хотим разработать план, который поможет вывести вашу компанию из стагнации. Он представил мне вас как директора по персоналу и передал ваш контакт.
Сейчас мы находимся на этапе диагностики — я пытаюсь оценить, какие изменения необходимо внедрить и какие ресурсы для этого потребуются. Для этого стараюсь разобраться в текущих процессах и сложностях компании. Я хотел бы встретиться с вами, чтобы сформировать общую картину по управлению персоналом.
Подскажите, мы могли бы с вами провести интервью? Я бы хотел задать вопросы о том, как вы организуете работу, планируете и контролируете результат, с какими трудностями сталкиваетесь и какие перспективы развития видите.
Что думаете?
Провести интервью и дать оценку ключевым сотрудникам
Чтобы понять, насколько участники команды будут полезны при внедрении изменений, имеет смысл оценить их работу по шкале от 1 до 4, опираясь на навыки и перспективы развития. Оценки ключевых сотрудников по итогам интервью — внутренний инструмент ментора, который помогает ответить на основные вопросы диагностики и принять окончательное решение о сотрудничестве.
Критерии для выставления оценки по итогам интервью
Исполнение базовое, ниже ожиданий, нет перспектив роста
Исполнение среднее, соответствует ожиданиям, нет перспектив роста
Исполнение среднее, соответствует ожиданиям, есть перспективы роста
Исполнение хорошее, выше ожиданий, есть перспективы роста
Перед встречей ментор готовит для каждого участника управленческой команды персонализированный список вопросов, исходя из исполняемой им роли. Ответы на эти вопросы должны дать представление о том, как организована работа структурного подразделения и насколько эффективно справляется его руководитель.
Опорные точки для составления списка вопросов
Про настоящее
- Как выстроены процессы
Как организована работа отдела? Как она регламентируется? Как цели и планы транслируются сотрудникам? Какие есть критерии эффективности?
- Как обеспечивается контроль
Как контролируются процессы? Какие есть процедуры контроля? Как отслеживается эффективность? Как принимаются решения на основе показателей?
- Как устроено планирование
Как организован сбор данных за прошедшие периоды? Как они анализируются? Как формируются планы на основе полученных данных? Как формирование плана отдела синхронизируется со стратегией компании?
- Какие устроено управление сотрудниками
Какие есть требования к персоналу? Как отслеживается их выполнение? Кто контролирует качество работы сотрудников? Как организовано развитие и обучение?
Про будущее
- Какие есть проблемы
Какие типовые проблемы возникают в регулярной деятельности? Как они решаются? Какие есть идеи по устранению причин их возникновения? Что мешает стратегическому развитию отдела?
- Какие есть планы развития
Что помогает стратегическому развитию отдела? Какое направление развития является приоритетным? Почему именно оно? Как происходит формирование плана развития?
Про окружение
- Как выстроено взаимодействие с другими подразделениями
С какими подразделениями необходимо взаимодействие в регулярной деятельности? Как оно устроено? Какие есть сложности во взаимодействии? Кто регулируются межведомственные проблемы?
- Как выстроено взаимодействие с руководством
Как подразделение отчитывается о проделанной работе? Какие изменения в работе отдела требуют согласования? Какое участие в планировании и развитии принимает руководство?
Оценить систему коммуникаций
Отдельное внимание во время проведения интервью имеет смысл уделить оценке культуры коммуникаций в компании основателя. От степени ее сформированности зависит готовность бизнеса к изменениям и необходимое время для их внедрения. Следует искать в ответах участников управленческой команды признаки зрелой культуры коммуникаций или их отсутствие.
Некоторые признаки зрелой культуры коммуникаций
- В компании выстроены процессы, есть написанные регламенты и правила
- У команды есть расписание регулярных встреч, принципы формирования повестки
- Роли и зоны ответственности внутри команды распределены, все участники их знают
- В компании есть культура конструктивного решения конфликтов
- Все участники команды одинаково видят цели и стратегию компании
- В компании культивируется культура уважения к ошибкам
- Целеполагание бизнеса основано на цифрах, а не на эмоциях
Принять окончательное решение о сотрудничестве
Когда проведены все встречи, запланированные в рамках диагностики, ментору необходимо провести осмысление собранной информации. Результатом анализа должны стать ответы на ключевые вопросы диагностики, на основе которых ментор сможет принять окончательное решение о сотрудничестве.
Провести анализ собранной информации
Ментор должен сопоставить полученные результаты интервью и оценки ключевых сотрудников с планом реализации запроса. На этом шаге необходимо понять, насколько сложно будет двигаться к цели с текущей командой основателя.
Ключевые вопросы для анализа управленческой команды
1) Нужно ли нанять кого-то еще в команду? Какие в связи с этим есть риски и ограничения? Сколько для этого потребуется времени?
2) Нужно ли развивать кого-то в команде для достижения цели сотрудничества? Какие в связи с этим есть риски и ограничения? Сколько для этого потребуется времени?
3) Нужно ли кого-то увольнять из команды? Какие в связи с этим есть риски и ограничения?
Принять окончательное решение о сотрудничестве
По итогам диагностики ментор должен объединить все выводы, сформулированные на предыдущих шагах менторинга. В финальный, третий раз, ему предстоит ответить себе на два вопроса: «Действительно ли я могу помочь?» и «Действительно ли я хочу помочь?».
Могу. Уверен ли я в том, что понимаю все риски связанные с этим проектом? Каких временных затрат потребует эта работа? Готов ли я потратить необходимое время на этот проект? Насколько я уверен в том, что диагностика проведена полноценно и моей экспертизы хватает для реализации запроса?
Хочу. Насколько работа по этому проекту мотивирует меня? Насколько мне импонирует основатель и его команда? Насколько я уверен, что сотрудничество будет плодотворным?
Если ответы на оба вопроса утвердительные, можно переходить к составлению предложения о сотрудничестве. Если нет, стоит оценить риски и подумать об отказе.
Сообщить основателю о решении и следующем шаге
Когда ментор принимает решение о возможности сотрудничества, он отправляет основателю письмо-резюме с краткими итогами диагностики и планом дальнейших действий.
Задача письма — проинформировать основателя о принятом решении, а в случае отказа объяснить причину. Важно сформировать у основателя понимание следующего шага и процедуры заключения контракта на менторинг.
Пример письма по итогам диагностики
Евгений, добрый день!
Как и обещал, отправляю письмо с кратким содержанием итогов диагностики и моими предложениями по дальнейшим действиям.
Я пообщался с ключевыми участниками вашей команды и остался очень доволен:
почти во всех подразделениях компании выстроены процессы работы, есть регламенты планирования и контроля результатов
участники команды четко понимают зоны своей ответственности и умеют в них работать
в вашей компании сформирована культура коммуникаций, компания готова к внедрению смысловых изменений
Думаю, что с текущей командой мы вполне сможем реализовать ваш запрос.
Предлагаю поступить следующим образом: я возьму паузу на одну неделю. За это время я еще раз пройдусь по всем полученным результатам диагностики и сформирую предложение о сотрудничестве. В нем будет содержаться краткое резюме текущей ситуации, наши цели и способы их достижения. Также оформлю предложения по стоимости работ и порядку оплаты.
Через неделю проведем с вами еще одну встречу, где я представлю предложение и отвечу на ваши вопросы. Если предложение вам понравится, мы сможем заключить контракт на менторинг и приступить к составлению дорожной карты работ.
Что скажете?
Если по итогам анализа ментор принимает решение об отказе от сотрудничества, ему следует написать основателю письмо или позвонить и обсудить это голосом. Важно, чтобы отказ не прозвучал сухим и безжизненным. В нем нужно поблагодарить основателя за потраченное время, а также проявить уважение и заботу.
Лучший сценарий — когда ментор не только отказывает, но и советует обратиться к другому специалисту из Клуба. Желательно кратко обсудить с коллегой запрос основателя, чтобы для потенциального менти следующий этап общения не стал еще одним бесполезным раундом.
Пример письма об отказе
Евгений, добрый день!
Возвращаюсь к вам с результатами диагностики команды и своим решением.
Я пообщался с ключевыми участниками вашей команды и обнаружил некоторые трудности:
во многих подразделениях компании не выстроены процессы работы, нет регламентов планирования и контроля результатов
не все участники команды четко понимают зоны своей ответственности
ваша компания достаточно молодая и в ней еще не сформировалась зрелая культура коммуникаций
К сожалению, наличие таких проблем означает, что на данном этапе компания не очень готова к смысловым изменениям. Для того, чтобы двигаться к выполнению вашего запроса сначала необходимо будет наладить базу: сформировать структуру регулярного менеджмента и управления персоналом, отстроить процессы и наладить учет.
Само по себе это не является чем-то ужасным, просто в таких реалиях реализация запроса будет протекать медленнее и потребует бóльших временных инвестиций со стороны ментора.
Сейчас я не готов сказать, что у меня на всех этапах работы будет достаточно ресурсов, чтобы внимательно отследить все эти моменты. Поэтому я не хотел бы рисковать и брать на себя ответственность за решение этих проблемы. В первую очередь, чтобы не подвести вас.
Я бы советовал вам обратиться к моему коллеге из Клуба менторов — Василию Менторову. У него как раз есть соответствующая экспертиза. Я кратко пересказал ему суть вашего запроса, и его заинтересовал ваш проект.
Если интересно, я представлю вас друг другу.
Что скажете?
Риски и способы реагирования
Недоверие участников команды
Проблема: если менеджеры боятся ментора или не готовы раскрывать внутренние процессы и показатели, по результатам интервью не получится составить картину происходящего в компании. В результате диагностика будет провалена.
Способ реагирования: чтобы ментор воспринимался командой как союзник и советник, следует попросить основателя корректно его представить. Для этого имеет смысл рассказать сотрудникам о том, как возникла идея привлечь ментора, целях совместной работы и проделанном процессе.
Саботаж диагностики со стороны команды
Проблема: если участники команды не выходят на контакт, игнорируют просьбы ментора и не делятся информацией, по результатам интервью не получится составить картину происходящего в компании. В результате диагностика будет провалена.
Способ реагирования: в случае саботажа необходимо сообщить о нем основателю и повторить с помощью него шаг представления ментора и объяснения смысла диагностики.
В компании нет регламентов, отчетов о работе и планов, опирающихся на цифры
Проблема: если в бизнесе основателя результаты работы не подтверждается цифрами, а процессы не закреплены регламентами — сложно убедиться в достоверности текущей картины. В результате у ментора не будет базиса, чтобы построить предложение о сотрудничестве, опираясь на цифры, а не на эмоции.
Способ реагирования: если в компании мало отчетных документов или их совсем нет, перед подготовкой предложения о сотрудничестве следует предложить их сформировать. Возможно, стоит задуматься об отказе от сотрудничества, поскольку четкой картины происходящего без цифр сформировать не получится.