Миф об измерении: почему «нельзя измерить - нельзя управлять» калечит компании

Если ты не можешь измерить – значит, не можешь управлять (нет)

Как вы знаете, сам я сторонник data‑driven‑подходов. Однако я также понимаю их ограниченность.

«Если ты не можешь измерить – значит, не можешь управлять» – один из самых живучих и самых вредных управленческих мифов. Цитата постоянно прилетает мне в ленте, и я слышу её от живых людей. Она звучит просто, даёт ощущение контролируемости и «научности» менеджмента. Проблема в том, что в реальной организации она чаще калечит систему, чем помогает ей развиваться.

Во‑первых, эта фраза в таком виде вообще не принадлежит ни Демингу, ни Друкеру. Более того, Деминг в «Новой экономике» прямо пишет противоположное:

«It is wrong to suppose that if you can't measure it, you can't manage it – a costly myth». - «Считать, что если ты не может что-то измерить, ты не сможешь этим управлять - дорогостоящий миф».

Б.Ф. Риджуэй (В.F. Ridgway) в статье «Дисфункциональные последствия измерений производительности» (Dysfunctional Consequences of Performance Measurements, 1956) обращал внимание на то, как попытки количественно оценить работу сотрудников или подразделений приводят к искажению их поведения. По сути, он предупреждал: лекарство в виде метрик легко становится хуже болезни.

Во‑вторых, значимая часть того, чем мы действительно управляем, плохо поддаётся корректному измерению. Доверие в команде, качество решений, глубина экспертизы, культура ответственности, скорость обучения системы – всё это либо измеряется косвенно и с большой погрешностью, либо начинает искажаться, как только вы привязываете это к KPI. Как только возникает метрика, возникает и игра с метрикой – именно об этом писал Риджвей, разбирая «дисфункциональные последствия» количественных показателей: люди учатся оптимизировать цифру, а не реальность.

Отсюда третий момент: измерения – это не управление. Цифра – это всего лишь инструмент наблюдения за частью системы. Управление – это постановка смысла и направления, дизайн структуры и процессов, подбор и развитие людей, правила игры, культура, решения в условиях неопределённости.

Каплан и Нортон в Balanced Scorecard как раз показывали, что никакая одна метрика не способна описать систему целиком, а попытка свести всё к финансовым показателям делает компанию стратегически слепой. В их логике часто цитируют формулу:

"What you measure is what you get».

И это стоит читать не как совет, а как предупреждение: сфокусировались только на том, что измеряется, – получите организацию, которая живёт ради цифр, а не ради стратегии. И только консультанты до сих пор продолжают объяснять нам, что мы «не умеем готовить KPI».

Четвёртое: слепое следование мифу создаёт метрикоцентричные организации. Там управляют только тем, что попало в отчёт, а всё немеряемое вываливается в слепую зону. Возникают знакомые паттерны: KPI‑арена, отчётность ради отчётности, «накручивание» показателей, локальная оптимизация в ущерб целостной системе. Поэтому я предупреждаю снова: стратегия – это не KPI и не OKR. Можно и нужно управлять по цифрам на микроуровне - управление процессами и продуктами, но некорректно применять законы микроуровня на уровень стратегий.

Саймон Колкин (Simon Caulkin) – британский бизнес‑журналист и обозреватель по менеджменту – метко переформулировал и дополнил выводы Риджвея:

«What gets measured gets managed - even when it's pointless to measure and manage it, and even if it harms the purpose of the organization to do so». - тем, что подвержено измерению, начинают управлят - даже когда измерять и управлять этим бессмысленно и даже если это вредит целям организации».

Так выглядит компания, которая перепутала приборную панель с управлением самолётом.

Поэтому правильный разворот мысли звучит иначе:

– Не всё важное можно измерить.
– Не всё, что можно измерить, важно.

Измерение помогает управлять, но не определяет управление.

В этом и есть профессионализм - управлять тем, что частично измеримо, частично наблюдаемо, а частично вообще осваивается только через эксперимент и рефлексию.

Вот вам кейс. Мореплаватели прошлого рассчитывали прибытие в Индию, а открыли Америку.