Три ловушки стратегии: почему реализовывать нечего

Три ловушки для стратегии: почему компании не реализуют то, чего у них никогда не было

Довольно часто в постах звучит одна мысль: есть много хороших стратегий, а самая главная проблема в том, что их плохо реализуют.

Цифры это подтверждают:

- по данным Harvard Business Review, 67% стратегий проваливаются на этапе исполнения;
- Каплан и Нортон оценивали еще лет 30 назад долю нереализованных в 90%.

Всё это правда.

Но за этим нарративом прячутся три ловушки, которые переворачивают его на 180 градусов..

Ловушка 1: как ни удивительно, у большинства компаний вообще нет стратегии

Роджер Мартин - №1 в менеджменте по версии Thinkers50 - оценивает долю крупных компаний с реальной стратегией в 10–15%. И это куда более развитый западный менеджмент. Остальное - список «достойных инициатив», которые никого ни к чему не обязывают, потому что все их подписали. Хватит называть стратегией все подряд.

Что транслируется инвесторам на Investor Day? «Мы хотим стать лидером рынка», «Мы ускоряем цифровую трансформацию», «фокусируемся на клиенте». Это амбиции, фантазии и хотелки. Настоящая стратегия - это всегда болезненный выбор, потому что она требует явного отказа от чего-то другого.

Кодак в 1976 году контролировал 90% рынка фотоплёнки в США. Его собственный инженер изобрёл цифровую камеру ещё в 1975-м. Но компания не смогла сделать стратегическую ставку против своего же бизнеса и в 2012-м подала на банкротство. Блокбастер в 2000 году отказался купить Netflix за $50 млн, потому что у него был план, но не было стратегии.

Ловушка 2: провал исполнения - это отдельная системная проблема

Даже когда стратегия настоящая - 85% топ-менеджеров тратят меньше одного часа в месяц на работу со стратегией после её утверждения. 23% инициатив остаются в графике спустя шесть месяцев. Главные причины - не саботаж, а разрыв коммуникации, размытая ответственность и культура, которая награждает за что угодно, кроме стратегических приоритетов.

Это самостоятельная болезнь управления, которая лечится иначе, чем проблема качества самой стратегии. Смешивать их - значит не вылечить ни то, ни другое.

То есть те, кто попал в первую ловушку плохихи стратегий предлагают более усиленно их реализовывать.

Ловушка 3: зрелость исполнения может уничтожить саму стратегию

Вот что происходит, когда компания всерьёз берётся за операционализацию - внедряет OKR, BSC, стратегические ревью, проектный офис. Система исполнения хочет предсказуемости. CFO хочет бюджетные строки. Совет директоров хочет доказательств. И через процесс «реалистичного согласования» из стратегии вырезается всё самое важное.

Под видом стратегии в итоге утверждается только то, что однозначно перекладывается в план, у бюджет и KPI. Неопределённость, которая является неотъемлемой частью любой настоящей стратегии, «зачищается» на бумаге до нуля. Остаётся операционный план с амбициозным заголовком. Тут следует неожиданный вывод - Советы директоров, работая традиционным образом, не повышают качество стратегий, а снижают.

Настоящая стратегия - это ставки и опционы в условиях неопределённости. AWS зарождался как ставка, которую нельзя было «обосновать ROI поквартально». То, что требуется многим Советам директоров, чтобы принять решение. Закрытая экосистема Apple шла вразрез с рыночным трендом. Именно поэтому они сработали. Когда вы убираете неопределённость «ради реализуемости», вы не улучшаете стратегию, а заменяете.

Три вывода для практики:

→ Сначала проверьте качество стратегии, а не процесс исполнения. Есть ли реальный выбор «где играть» и «как побеждать»? Есть ли явный отказ от чего-то?

→ Разделите стратегические ставки и операционные программы. У них принципиально разная логика управления: ставки требуют мониторинга гипотез и права на итерацию, планы - KPI и бюджеты. Не идите на поводу у финансов в этом вопросе. Смешивать - значит убивать и то, и другое.

→ Защищайте неопределённость в стратегии как актив, а не как дефект. Задача стратегического управления - не убрать неопределённость (это невозможно), а сократить шансы проигрыша, сохраняя гибкость. Ведь стратегия - это не шахматы, а покер.