Усталость от выбора убивает решения важнее завтрака

Выбор изматывает. Изматывает так, что не остается сил ни на что. Пока выбор не сделан, стоишь на месте и не можешь двинуться дальше. И эта неопределенность как раз и съедает изнутри.

Каждое утро завалено огромным потоком микро-решений, микро-выборами, которые надо сделать. И на каждый такой шаг мозг тратит энергию. Что приготовить на завтрак, погладить трусы или идти в мятых, пиджак или худи, где пообедать, поговорить с сотрудником или пусть сам решает свои вопросы, какой картой оплатить в супермаркете (с кэшбэком или скидкой), заехать за детьми после футбола или вызвать им такси, или вообще пусть добираются сами…

И вся эта ежедневная рутина к концу дня вешает усталость на плечи, как будто ты надел на себя мокрое насквозь пальто.

Слышали теорию черной водолазки? Почему Стив Джобс ходил в синих джинсах и черной водолазке? Потому что это сильно сужает количество выбора и бережет энергию для великих дел!!! У тебя в шкафу семь черных водолазок и три пары джинс. Тебе не нужно выбирать. Дальше один и тот же завтрак в том же месте, одна банковская карта, и договоренность с детьми, как они всегда добираются домой. Тогда есть шанс, что останутся силы на другие, более тяжеловесные решения.

Например, на сбор команды в бизнесе. Там выбор посложнее. Тут водолазкой не отделаться. Собирать команду — очень длинный кейс.

Мы недавно с моим менти обсуждали ситуацию в его бизнесе. Есть управляющий производством. Работает больше полугода. У него есть задачи, определены обязанности, условия, ресурсы даны, а результат не тот. Вроде косяков нет, но нет и прорыва от такого менеджера.

Вердикт прост — Бизнес и потребности собственницы растут быстрее, чем растет команда.

Есть такая гипотеза, что уровень команды — это отражение уровня собственника.
И поскольку себя собственник уволить не может, то выбор у него ограничен менять команду (и отдельных ее участников) или пробовать ее развивать.

Уволить, значит нужно опять выходить на рынок, искать, проводить собеседования, выбирать (буть неладен этот «выбор»), ждать когда войдет в должность. Долго, трудно, без гарантий.

Можно и поразвивать. И тут тоже нет легких путей. Чтобы развивать — нужно желание самого сотрудника. У него должна быть «осознанная некомпетентность», понимание того, что он чего-то важного не знает. А такой ресурс есть далеко не у каждого. И не понятно, есть «осознанная компетентность» у руководителя производства моего менти. Надо проверять.

Выбор сложный, поэтому я порекомендовал слушать себя. Если ты уже начал сомневаться в человеке, перестал ему доверять, разочаровался в нем, то, к сожалению, придется менять, развивать уже не получится. Мнение уже составлено. И тут чем быстрее расстанешься с сотрудником, тем лучше и тебе, и ему, и бизнесу.

А обучать и развивать нужно до этого момента.