Наблюдаемая надежность в удаленной команде

​👀 Наблюдаемая надежность

Мой менти руководит большой проектной командой, занятой важными и дорогими продуктами. Команда распределена по стране, и он пожаловался, что сложно сплачивать удаленщиков.

Некоторые думают, что лучший способ людям сплотиться — съесть вместе пуд соли. Дескать, команду объединяют страдания и кризисы. В этом есть правда, но если команда сплачивается только в кризисных ситуациях, то либо они возникают постоянно, и процесс сломан, либо руководитель рано или поздно начнет их устраивать сам, пусть и неосознанно. И тогда героическая культура «мы братство, потому что вместе прошли рабочий ад» очень быстро превращается в «у нас на работе сплошная жопа, зато мы пипец какие дружные».

Гораздо лучше сплачивает другое. Ты видел, как человек мог слиться и не слился. Я называю это наблюдаемой надежностью.

Она формируется из мелочей: один сотрудник остался вечером и помог что-то починить, другой подхватил чужую задачу, чтобы сроки не поплыли. На удаленке наблюдаемую надежность разглядеть сложнее: ты видишь закрытый тикет. Человек мог сидеть до трех ночи, но для тебя это просто статус в таск-трекере. Поэтому на удаленке труднее создать команду и не возникает чувства локтя. Люди друг друга выручают, но этого никто не видит.

Исследователи доверия давно об этом пишут. В классической модели Майера, Дэвиса и Шурмана 1995 года доверие к человеку складывается из того, насколько мы воспринимаем его как компетентного, порядочного и желающего нам добра. Главное слово тут «воспринимаем»: доверяют тому, что видели и знают про человека. А Ярвенпаа и Лейднер в 1999 году изучали распределенные международные команды и увидели, что доверие там возникает быстро, почти авансом, но оказывается хрупким и недолговечным. Аванс нужно подтверждать, а на удаленке подтверждать непросто, потому что поступков коллег не видно.

Так вот, задача руководителя не ждать аврала и не устраивать его, а делать видимым то, как люди друг другу помогают. Своему менти я посоветовал перестать быть единственным, кто это видит.

Руководитель и так знает, кто в команде надежный. Но пока это знание у него одного, толку мало, его надо выносить на всеобщее обозрение. На планерки, в чаты, в разборы после релизов. И каждую задачу, давшуюся тяжело, сопровождать историей. Кто вытянул, чего это стоило, кого это выручило. Не так уж сложно, верно?

Через некоторое время менти сказал, что сотрудники стали чаще договариваться друг с другом, не дожидаясь, пока он вмешается. Надежными они были и до этого, только знал об этом один руководитель. Теперь знают все.