Как выбрать приоритетные изменения в бизнесе

С чего начать, если менять нужно всё?

Когда начинаешь разбираться в компании, довольно быстро выясняется, что менять нужно практически всё: продажи не растут, сотрудники перегружены, руководители не принимают решения без согласования, процессы дают сбои, а финансовый результат не радует. В такие моменты хочется составить большой план преобразований и наконец навести порядок во всех уголках бизнеса.

Есть только одна сложность: у собственника по-прежнему двадцать четыре часа в сутках, у сотрудников — примерно столько же, а свободных ресурсов почему-то не прибавляется от количества пунктов в плане.

Поэтому я в процессе работы с клиентом не рекомендую исправлять всё, что выглядит неправильным. Сначала мы разбираемся, какие изменения действительно нужны компании для достижения целей собственника, а какие просто давно мозолят глаза и поэтому кажутся особенно важными.

Например, собственника раздражает, что сотрудники не проявляют инициативу, и он решает внедрить новую систему мотивации. Но если люди не понимают, за что отвечают, какие решения могут принимать самостоятельно и где заканчиваются их полномочия, премия вряд ли превратит их в самостоятельных руководителей. Зато появится ещё одна система, которую нужно объяснять, контролировать и периодически пересматривать.

Я оцениваю каждое возможное изменение по нескольким параметрам:
1. насколько оно приближает бизнес к цели,
2. к чему приведёт бездействие,
3. сколько ресурсов потребует,
4. какой результат можно ожидать.

Иногда выгоднее сначала наладить принятие решений или распределить ответственность, чем одновременно запускать проекты по продажам, мотивации,
автоматизации и повышению эффективности. Последние, конечно, тоже важны, но бизнес не обязан меняться во всех направлениях исключительно потому, что мы наконец составили красивый список.

Первым необходимо выбирать не самое заметное изменение, а то, которое даст наибольший эффект и облегчит следующие шаги, иначе можно потратить
год на преобразования, получить множество отчётов о проделанной работе и в конце снова спросить: «А где, собственно, результат?»