Участники процесса: ментор, менти (основатель), команда менти
Результат: составлен план делегирования полномочий, проведен отбор и интеграция нового директора
Входные данные: результаты стратегического менторинга — итоги диагностики команды и основателя, стратегия, планы по направлениям
Выход из операционной роли — один из распространенных запросов менти. Если ментор понимает, что компания и ее основатель действительно созрели для смены роли менти и его ухода с поста директора, достижение этой цели сводится к технически несложным и логичным шагам.
Ключевые задачи при выходе основателя из операционной роли
1) Определить причины выхода и сформировать образ желаемого результата
2) Распределить обязанности для делегирования команде и новому управляющему
3) Составить дорожную карту выхода из операционной роли
4) Скорректировать процессы, чтобы сделать направления бизнеса самостоятельными
5) Сформировать профиль должности нового директора и план его интеграции
6) Провести отбор и онбординг нового управляющего
7) Разработать инструменты контроля и формат взаимодействия нового директора с основателем
8) Подвести итоги выхода из операционной роли, определить дальнейшие действия
Важная роль ментора заключается в том, чтобы помочь менти переключиться на новую роль. Часто бывает, что основателю сложно «отпустить» операционное управление компанией. Тогда он погружается в него слишком глубоко, дублируя функции нового директора и внося хаос в бизнес-процессы. Задача ментора в этом случае — направлять менти и помочь ему сформировать инструменты для мониторинга состояния компании и контроля за целями, а не способами их достижения.
Схема выхода из операционной роли
Как обеспечить выход менти из операционной роли
| Этап | Шаг | Задача | Результат |
|---|---|---|---|
Составить план выхода из операционной роли |
Сформировать образ результата | Понять, как менти видит процесс выхода из операционной роли | Зафиксированы: - Роль после выхода; - Видение процесса; - Ожидаемые сроки; - Плановые показатели. |
| Зафиксировать текущие обязанности менти | Выяснить, какие обязанности менти хочет делегировать | Определен список обязанностей и задач для делегирования | |
| Провести анализ структуры и процессов компании | Понять, как устроена компания, какие есть процессы и кто за них отвечает | Сформирована матрица полномочий и ответственности в компании менти | |
| Распределить обязанности для делегирования | Определить, какие обязанности останутся у менти, какие отойдут отделам, а какие возьмет новый директор | Текущие обязанности основателя распределены в соответствии с матрицей | |
| Составить дорожную карту выхода из операционной роли | Зафиксировать целевые KPI компании на переходный период | С опорой на стратегию компании и предыдущие результаты, сформированы ожидаемые показатели и вехи для их отслеживания | |
Делегировать обязанности менти |
Делегировать необходимые обязанности топ-менеджменту | Передать руководителям отделов обязанности менти в рамках их зоны ответственности | Некоторые обязанности основателя делегированы команде |
| Составить профиль должности нового директора | Определить, какими навыками и характеристиками должен обладать новый директор | Составлен профиль должности и описание вакансии | |
| Сформировать план интеграции нового управляющего | Составить постепенный план передачи полномочий и ответственности | Сформирован план онбординга нового директора | |
| Провести поиск и отбор нового директора | Собрать воронку кандидатов, отсечь ненужное, провести финальный отбор | Найден новый директор | |
Интегрировать нового директора в работу компанию |
Провести онбординг нового управляющего | Провести передачу полномочий и ответственности в соответствии с планом | Новый директор принял на себя операционные задачи |
| Проводить регулярные контрольные встречи после передачи полномочий | Контролировать промежуточные результаты компании во время переходного периода | Реальные показатели компании сопоставлены с целевыми прогнозами, внесены корректировки | |
| Проанализировать итоги выхода менти из операционной роли | Определить, соответствует ли результат ожиданиям менти | Внесены корректировки в формат взаимодействия основателя с новым директором |
Составить план выхода из операционной роли
Первый этап выхода из операционной роли — построить план постепенного делегирования обязанностей менти. Для этого необходимо определить список текущих функций основателя, а затем понять, кому их передавать: текущей команде или новому директору.
Чтобы составить план, ментору и менти предстоит ответить на большое количество смысловых вопросов и провести практическую работу на основании выводов. Поэтому логично разделить этот этап на две встречи:
-
Посвящена формированию образа результата и фиксации текущих обязанностей;
-
Диагностике структуры компании и составлению плана делегирования.
Сформировать образ результата
(Первая встреча)
Первый шаг в создании плана — определить причины, по которым основатель хочет выйти из операционной роли и сформировать образ результата на их основе. Это видение поможет определить способы достижения целевого состояния.
Чтобы сформировать образ результата, ментор проводит встречу с менти, на которой он последовательно расспрашивает основателя о причинах выхода, дальнейшей роли, критериях успеха и других параметрах процесса. Результаты встречи становятся основой для дальнейшего плана.
Помимо словесного описания целевого состояния необходимо зафиксировать ожидаемые показатели компании во время переходного периода и после него. Важно формировать их, опираясь на составленную стратегию, планы по направлениям и предыдущие отчеты компании, а не на абстрактных ожиданиях основателя.
Опорные точки для подготовки списка вопросов
1. Почему основатель хочет выйти из операционной роли?
→ Хочет полностью направить свои ресурсы на визионерство и стратегическое развитие
→ Хочет уйти из бизнеса, чтобы освободить время для других проектов
→ Необходимо перераспределить роли между несколькими основателями бизнеса
→ Бизнес перерос менти и он хочет найти профессионального управленца на свое место
2. Какую роль в бизнесе основатель хочет занимать после выхода?
→ Полностью отдалиться от компании и получать дивиденды
→ Заниматься верхнеуровневым контролем
→ Формировать стратегию и заниматься развитием новых направлений
3. Как основатель оценивает свою моральную готовность покинуть процессы компании?
→ На каком уровне менти сейчас ставит задачи: на уровне целей или способов их достижения?
→ Насколько менти готов «наблюдать» за процессами со стороны и не вмешиваться в них после внедрения нового директора?
→ Как менти относится к тому, что новый директор может захотеть перестроить процессы и организовать их на свой лад?
4. Кто должен занять место основателя по его мнению?
→ Один из текущих сотрудников компании: его заместитель или один из топ-менеджеров
→ Внешний директор, известный заранее: родственник или знакомый, с которым есть договоренность
→ Внешний директор, которого нужно найти, исходя из задач
5. За какой срок основатель хотел бы выйти из операционной роли?
→ 3-6-9 месяцев или год?
→ Почему именно такой срок, чем это обусловлено?
6. Какие у основателя ожидания от показателей компании на этот период?
→ Существуют ли в компании планы продаж и выручки на текущем этапе?
→ Насколько эти планы выполняются, исходя из статистики?
→ Как менти оценивает выполнимость этих планов во время переходного периода и в начальный период работы нового директора?
→ Почему его ожидания именно такие? Чем это обусловлено?
7. Что будет являться для основателя критерием успешного выхода из операционной роли?
→ Как ментор и менти поймут, что все удалось и основатель вышел из операционки?
Зафиксировать текущие обязанности менти
(Первая встреча)
Следующий шаг в составлении плана — очертить круг обязанностей основателя, которые предстоит передать другим людям, чтобы вывести менти из операционной роли. Список обязанностей поможет определить, какие функции основатель хочет оставить себе, какие могут перейти команде, а какие — новому директору.
Во время диагностики основателя на предыдущих этапах менторинга задача ментора заключалась в том, чтобы оценить опыт менти и понять, какие функции топ-менеджмента он способен выполнять.
Задача этой встречи заключается в другом. На ней необходимо понять, какие задачи менти выполняет сейчас в рамках ежедневной работы.
Методические рекомендации: «Диагностика основателя».
Часто бывает так, что у основателя нет списка своих функций в формализованном виде. Менти может действовать по обстоятельствам, решая конкретные проблемы, которые возникают по ходу работы. Задача ментора — направлять основателя во время интервью, структурируя его задачи.
Опорные точки для фиксации обязанностей менти
1) Расскажите о вашей роли в организации структуры компании?
2) Расскажите о вашей роли в настройке процессов?
3) Расскажите о вашей роли в создании продукта?
4) Расскажите о вашей роли в маркетинге и PR?
5) Расскажите о вашей роли в продажах?
6) Расскажите о вашей роли в формировании стратегии?
7) Расскажите о вашей роли в управлении HR?
8) Расскажите о вашей роли в организации учета?
9) Расскажите о вашей роли в разрешении конфликтов?
10) Расскажите о вашей роли в организации обмена информации внутри компании?
Особое внимание во время интервью следует обратить на дублирующиеся в компании функции. Например, почему основатель глубоко погружается в продажи, если в команде есть руководитель отдела продаж. Важно разобраться, почему эти функции дублируются: из-за нехватки компетенций у команды, желания основателя держать все под жестким контролем или каких-то других причин. Имеет смысл обсудить с менти, как он представляет работу этих функций после его выхода.
Пример фиксации обязанностей менти
Компания менти занимается производством и продажей корпусной мебели под заказ. Основатель хочет отойти от операционного управления и заняться стратегическим развитием. Кроме того, кажется, что компания переросла менти и ему не хватает управленческого опыта для правильного развития бизнеса на операционном уровне.
Функции менти
1. Управляет финансами
Определяет налоговый режим и составляет бухгалтерскую отчетность
Составляет планы продаж и выручки, финансовую модель и P&L
Выставляет KPI по направлениям бизнеса, контролирует их достижение
Составляет отчеты по итогам работы компании и занимается их аналитикой
2. Полностью занимается маркетингом
Составляет маркетинговую стратегию
Запускает маркетинговые кампании
Разрабатывает креативы
Ищет подрядчиков для создания промо-материалов
Занимается аналитикой результатов привлечения
3. Руководит продажами через РОПа
Ставит конкретные задачи, которые должны привести к выполнению плана
Регулирует процессы внутри отдела продаж
Следит за выполнением плана и эффективностью отдельных сотрудников
4. Регулирует нестандартные ситуации в сервисной части и логистике
В компании нет ответственного за логистику, поэтому случайные коллизии приходится разруливать основателю
Все рекламации проходят через менти, поскольку у менеджеров не хватает полномочий. Основатель — единственное связующее звено всех отделов, которое может поставить задачу на производство, доставку и сборку.
5. Управляет персоналом
Занимается подбором персонала
Составляет планы онбординга и обучения
Провести анализ структуры и процессов компании
(Вторая встреча)
Определив обязанности менти, в рамках следующей встречи ментор и менти анализируют структуру компании. Необходимо зафиксировать распределение ролей и ответственности, чтобы понять, какие обязанности менти можно делегировать команде.
Во время анализа структуры и ролевой модели компании на этапе диагностики команды ментору важно было определить, какие роли в команде присутствуют и действительно ли они выполняются.
Этот же анализ носит ровно противоположный характер. На нем необходимо понять, какие роли в компании отсутствуют, хотя по идее они должны быть, а какие присутствуют, но не выполняются и почему.
Методические рекомендации: «Диагностика команды».
На этом шаге важно понять, какие проблемы в текущей структуре компании требуют регулярного внимания основателя. Для успешного выхода из операционной роли необходимо будет выстроить работу отделов так, чтобы они были самостоятельными.
Ключевые вопросы для определения проблем:
-
Какие бизнес-процессы наиболее часто требуют вашего внимания?
-
Какие у этих процессов есть узкие места, из-за которых они не могут быть автономными?
-
Каким направлениям вам приходится уделять много внимания из-за нехватки сотрудников или их времени?
-
Какие направления вам приходится дополнительно контролировать из-за нехватки компетенций у ответственных лиц?
-
В какие моменты возникают сложности согласования между разными отделами?
-
Какие в структуре компании есть неприкрытые позиции, которые необходимо дополнить?
-
Кто настраивает бизнес-процессы внутри отделов и какими полномочиями он обладает?
-
Как часто процессы требуют вашего внимания из-за нетипичных ситуаций?
Если у менти не хватает компетенций для настройки самостоятельности бизнес-процессов, необходимо определить список существующих проблем, чтобы обозначить их новому директору во время онбординга.
Пример анализа структуры компании
Распределить обязанности для делегирования
(Вторая встреча)
Финальная часть встречи ментора и менти состоит в том, чтобы распределить текущие обязанности менти по нескольким категориям, опираясь на результаты прошлых шагов.
-
Функции, которые останутся у основателя В соответствии с ролью, которую ментор и менти определили во время формирования образа результата.
-
Функции, которые перейдут команде
Те обязанности, которые сейчас лежат на менти, хотя в соответствии с ролевой моделью они должны принадлежать команде. В зависимости от ситуации, эти обязанности могут передаваться текущей команде или новым сотрудникам.
- Функции, которые будет выполнять новый директор
Те обязанности, которые не попали в предыдущие две категории, становятся основой для профиля должности нового директора. В числе этих функций также может находиться реорганизация процессов или найм сотрудников, если у текущей команды не хватает компетенций, чтобы сразу принять у менти некоторые обязанности.
Пример распределения обязанностей
Чтобы распределить обязанности по категориям, ментор и менти анализируют список текущих функций основателя, составленный выше. Из него убирают обязанности, которые не соответствуют роли менти после выхода из операционной роли. Для каждой из таких функций фиксируют, к кому она переходит.
1. Управление финансами
Определение налогового режима и составление бухгалтерской отчетности
→ Отчетность и рекомендации по выбору режима на аутсорсе, непосредственный выбор и верхнеуровневый контроль (стратегические функции) — на основателе.
Составление планов продаж и выручки, финансовой модели и P&L
→ Остаются у менти как стратегические функции
Выставление KPI по направлениям бизнеса, контроль их достижения
→ Остаются у менти как стратегические функции
Составление отчетов по итогам работы компании и их аналитика
→ Подготовка отчетов по направлению и формирование предложений по ним ложатся на нового директора. Аналитика, выводы и принятия решений остаются у менти как стратегические функции
2. Маркетинг
→ Нанять руководителя отдела маркетинга, который возьмет на себя операционные функции менти.
Составление маркетинговой стратегии
→ Создание основы стратегии ложится на нового руководителя, ее утверждение и корректировка остаются у менти как стратегическая функция
Запуск маркетинговых кампаний
→ Переходит к руководителю отдела маркетинга
Разработка креативов
→ Переходит к руководителю отдела маркетинга
Поиск подрядчиков для создания промо-материалов
→ Переходит к руководителю отдела маркетинга
Аналитика результатов привлечения
→ Операционная аналитика на уровне руководителя, стратегическая — на основателе
3. Продажи
Постановка задач для выполнения плана
→ Переходит к руководителю отдела продаж
Настройка процессов внутри отдела продаж
→ Переходит к руководителю отдела продаж
Контроль за выполнением плана и эффективностью отдельных сотрудников
→ Переходит к руководителю отдела продаж
4. Сервис и логистика
→ Назначить ответственного за логистику
Разрешение коллизий в логистике
→ Переходят к ответственному за логистику
Обработка рекламаций
→ Новый директор должен обновить и оптимизировать процесс обработки рекламаций
5. Управление персоналом
Подбор персонала
→ Настройка процесса подбора переходит к новому директору
Составление планов онбординга и обучения
→ Проходят совместно с основателем как стратегические функции
После анализа исходного списка, ментор и менти составляют перечень выводов — задачи, распределенные по категориям.
Функции основателя после выхода из операционной роли:
Создание и сопровождение стратегии компании
Согласование и утверждение планов по направлениям
Контроль за выполнением планов и достижением KPI
Аналитика бизнес-результатов компании с целью оптимизации
Функции, которые переходят команде:
Автономное управление отделом продаж (текущий РОП)
Автономное управление направлением маркетинга (наемный руководитель)
Управление логистикой (ответственный за логистику из числа текущих менеджеров)
Составление отчетности и налоговые рекомендации (бухгалтер на аутсорсе)
Функции и задачи нового директора:
Реорганизация бизнес-процесса по рекламациям
Реорганизация отдела замеров с целью решения текущих проблем
Декомпозиция стратегических целей основателя на уровень направлений
Контроль за работой подразделений
Формирование отчетов по работе компании для основателя
Составить дорожную карту выхода из операционной роли
(Вторая встреча)
Со списком распределенных обязанностей для делегирования, составленном на предыдущем шаге, связаны соответствующие задачи: организация инфраструктуры и процессов, передача функций команде, подготовка к найму нового директора и так далее. Поэтому следующий шаг выхода из операционной роли – создание плана перехода от текущего состояния к целевому.
Поскольку задачи внутри плана перехода будут разнообразными, лучшим инструментом, который позволит их четко зафиксировать и установить сроки будет дорожная карта работ.
Дорожная карта работ — документ, который описывает эти цели, а также пути их достижения. Для каждой из целей устанавливаются ожидаемые показатели и формулируется список задач для ее достижения. Карта служит постоянным ориентиром для ментора и менти, определяя их дальнейшее взаимодействие.
Методические рекомендации: «Построение дорожной карты работ».
Ментор и менти проводят еще одну встречу, на которой формируют дорожную карту выхода из операционной роли, опираясь на список распределенных обязанностей и вытекающие из него задачи.
Пример части дорожной карты выхода из операционной роли
Данная карта приводится для примера формата описания целей и способов их достижения. Она может казаться не совсем реалистичной с точки зрения сроков — в реальности задачи, заложенные на месяц, скорее всего, будут занимать больше времени.
| Месяц 1 | Месяц 2 | Месяц 3 | |
|---|---|---|---|
| Цель | Подготовить команду для делегирования обязанностей менти | Делегировать обязанности команде, начать поиск нового директора | Провести отбор нового директора и начать онбординг |
| Образ результата | В компании налажена инфраструктура для передачи обязанностей менти, которые должны отойти команде | Операционные задачи основателя переданы команде, размещена вакансия директора | Командная часть операционных задач успешно делегирована, новый директор найден и приступил к работе |
| Этапы | 1. Наем руководителя направления маркетинга 2. Назначение ответственного за логистику 3. Передача бухгалтерии на аутсорс 4. Реорганизация работы отдела продаж |
1. Онбординг руководителя маркетинга 2. Контроль за работой команды в обновленных ролях 3. Составление профиля должности нового директора и размещение вакансии |
1. Корректировка бизнес-процессов обновленной команды 2. Отбор нового директора 3. Онбординг |
| Ключевые задачи | 1. Маркетинг
2. Логистика
3. Бухгалтерия
4. Продажи
|
1. Маркетинг
2. Команда
3. Новый директор
|
1. Команда
2. Отбор
3. Онбординг
|
| Ключевые ресурсы | 1. Время основателя на стратегическую работу 2. Бюджет на наем руководителя маркетинга и передачу бухгалтерии на аутсорс |
1. Время основателя на стратегическую работу 2. Бюджет на наем нового директора |
1. Время основателя на стратегическую работу |
| Риски, работа с рисками | 1. Из-за загруженности менти операционный блок может просесть → Назначить помощника основателя для простых задач из числа толковых менеджеров текущей команды 2. Поиск руководителя маркетинга может занять больше времени → Быть готовым рассмотреть вариант с передачей маркетинговой функции на аутсорс, если поиск слишком затянется |
1. Обновленные процессы могут плохо работать и потребовать пристального внимания и срочных корректировок → Закладывать время на форс-мажоры при планировании задач основателя |
1. Поиск нового директора может занять больше времени → Быть готовым к этому и уделить больше внимания корректировке текущих процессов 2. Процессы могут не настроиться окончательно после первого месяца → Быть готовым обновлять новые процессы в течение нескольких итераций |
Делегировать обязанности менти
Следующий этап выхода из операционной роли — выполнения плана, описанного в дорожной карте работ на прошлом этапе. Теперь необходимо делегировать текущие обязанности менти и найти нового директора.
Делегировать необходимые обязанности топ-менеджменту
Первый шаг делегирования обязанностей — передача функций участникам команды в соответствии с их ролями. Чтобы менти мог выйти из операционной роли, все направления бизнеса должны быть самостоятельными.
На этом шаге необходимо понять, почему отделы не могут работать самостоятельно и сформировать план устранения этих причин. В зависимости от обстоятельств, возможны несколько сценариев:
- Плохая настройка процессов У направления есть компетентный руководитель, но основатель глубоко погружается в работу отдела по собственной инициативе или из-за нестандартных ситуаций.
→ В таком случае необходимо формализовать те задачи, которые менти решает чаще всего и встроить их решение в стандартные процессы компании.
- Нехватка компетенций у лидера направления У направления есть руководитель, но ему не хватает опыта или навыков для самостоятельного управления, поэтому требуется повышенное внимание основателя.
→ В этом случае необходимо определить, каких именно компетенций не хватает, и сформировать план устранения разрывов. В случаях, когда текущий лидер направления откровенно не справляется, возможен вариант его замены.
- Отсутствие лидера направления У направления нет лидера как такового, все сотрудники получают задания напрямую от основателя и отчитываются ему.
→ Необходимо найти лидера направления. В зависимости от ситуации, им может стать один из текущих сотрудников или наемный работник.
В удачном сценарии ментор и менти определяют план делегирования команде во время составления дорожной карты. Тогда основатель может приступать к выполнению зафиксированных задач, а ментор поддерживает его и помогает справиться со сложностями. Однако в некоторых случаях для разработки и детализации плана может потребоваться отдельная встреча.
Пример делегирования обязанностей основателя
1. Маркетинг
Менти фиксирует задачи по маркетингу, которые он выполняет;
На основании задач формирует список навыков и требований к руководителю маркетинга;
Определяет целевые показатели и план онбординга для будущего сотрудника;
Основатель составляет профиль должности, формирует и публикует вакансию;
Проводит отбор, отбирает понравившегося кандидата и знакомит с бизнесом;
По итогам первого месяца менти и новый руководитель корректируют формат работы.
2. Логистика
Основатель формирует список функций и задач ответственного за логистику;
Формирует требования к должности и целевые показатели;
Определяет самого толкового менеджера из отдела сервиса;
Предлагает ему новую должность и условия работы;
По итогам первого месяца в новой роли корректирует формат работы.
3. Бухгалтерия
Менти составляет список задач, которые должна помочь решить бухгалтерская фирма;
Находит лучший вариант через поиск и знакомых;
Проходит брифинг в фирме-подрядчике и получает КП;
Проводит онбординг и передает задачи.
4. Продажи
Основатель фиксирует задачи по маркетингу, которые он выполняет;
Обсуждает их выполнение с текущим РОПом и договаривается об условиях делегирования;
Вместе они формируют формат работы, при котором менти может подстраховывать РОПа;
Через месяц основатель видит, что РОП хорошо справляется с задачами;
Полностью устраняется от управления отделом продаж.
Составить профиль должности для нового директора
На основании сформулированных ранее функций нового директора менти составляет профиль должности. Это документ, который содержит подробное описание функций сотрудника и требований к нему. Основная цель такого описания — определить обязанности, навыки, качества и опыт, необходимые новому директору для успешного выполнения задач на позиции.
Примерное содержание профиля должности:
-
Профессиональные навыки Стек технологий компании, программы и навыки, в которых директор должен разбираться для успешного управления бизнесом.
-
Коммуникационные навыки Стиль управления и организации компании, наиболее подходящий для компании.
-
Опыт работы В индустрии в целом, а также на руководящей должности. Количество людей в подчинении на предыдущих должностях.
-
Личностные особенности сотрудника Пол, возраст, страна проживания, готовность к переезду и другие параметры.
-
Ожидаемые результаты работы на должности Какие изменения в компании должны произойти в бизнесе благодаря работе директора.
-
Задачи на испытательный срок Чтобы проверить реальные навыки нового директора, лучше сразу подготовить для него задачи на первое время работы.
-
Зарплатная вилка и бонусы Диапазон оклада, размер и условия выплаты премии.
-
Метод оценки кандидатов Это может быть тестовое задание, кейс или интервью с основателем. Метод оценки зависит от конкретного навыка, но имеет смысл заранее определить способ проверки и подготовить входные данные.
Задача ментора на этом шаге — при необходимости дать шаблон профиля, критически оценить результаты работы менти и совместно доработать документ.
Пример профиля должности
| Профессиональные навыки | Метод проверки |
|---|---|
| Успешный опыт управления компанией в сфере мебельного бизнеса | Оценка рекомендаций с прошлых мест работы Рассказ кандидата об опыте работы и достижениях бизнеса под его управлением |
| Опыт управления командой от 50 человек | Проверка предыдущих позиций |
| Навыки построения и утверждения бюджета и объемных планов | Интервью: «Как кандидат организовывал стратегический цикл на предыдущих местах работы» |
| Знание лучших практик организации бизнес-процессов на рынке | Кейс: попросить нарисовать схему бизнес-процесса по выставлению КП |
| Опыт в организации управления персоналом | Интервью: «Как кандидат выстраивал систему подбора, онбординга и обучения персонала на предыдущих местах работы» |
| Личные качества | Метод проверки |
|---|---|
| Возраст от 30 лет | - |
| Энергичность для активного устранения текущих проблем в бизнесе | Кейс: подсветить текущие проблемы и попросить составить краткий план действий |
| Не авторитарный стиль управления: способность работать на второй роли во время испытательного срока и делегировать разработку способов достижения цели команде | Интервью: «Какие задачи решал кандидат на предыдущих местах работы и каким именно образом» |
Шаблон профиля должности генерального директора
Сформировать план интеграции нового управляющего
Следующий шаг делегирования полномочий менти — составить примерный график передачи полномочий и ответственности нанятому директору. Необходимо определить, какие задачи и в какой последовательности будет решать новый управляющий после выхода на работу.
Пример плана интеграции нового директора
| Период | Цели | Задачи | Ожидаемый результат |
|---|---|---|---|
| 1 неделя | Познакомить нового директора с командой и процессами | - Познакомить команду и приемника менти на общей встрече - Новый директор должен серию встреч с руководителями направлений |
Новый директор сформировал предложения по оптимизации бизнес-процессов компании и представил их основателю |
| 2 неделя | Познакомить преемника с операционными задачами основателя | - Поставить нового директора на роль заместителя основателя, чтобы познакомить с его ежедневными задачами - Дать преемнику основателя возможность взять на себя часть задач и протестировать их исполнение |
Новый директор понимает свои операционные функции и умеет их выполнять |
| 3 неделя | Провести диагностику отдела замеров | - Предложить преемнику основателя проанализировать сложившуюся ситуацию в отделе замеров | Новый директор сформировал предложения по реорганизации отдела замеров, которые должны решить текущие проблемы |
| 4 неделя | Подготовить проект изменений | - Преемник основателя готовит проект изменений в бизнес-процессах и направлениях бизнеса и согласует его с основателем | Новый директор создал план оптимизации бизнес-процессов |
| 2 месяц | Внедрить изменения в компании | - Преемник основателя реализует план изменений для оптимизации компании - Основатель выполняет оперативные функции и содействует плану |
Процессы и направления организованы в соответствии с планом нового директора |
| 3 месяц | Передать управление новому директору | - Преемник основателя забирает на себя операционные функции менти | Новый директор принял на себя обязанности основателя |
Провести поиск и отбор нового директора
Когда вся инфраструктура компании готова к появлению нового управляющего — можно заниматься его поисками и отбором.
Если до позиции директора повышается текущий сотрудник, на этом шаге необходимо провести сопоставление его текущих навыков и профиля должности директора. Результатом этого процесса должен стать план устранения разрывов между нынешними и необходимыми компетенциями будущего директора. Такой план может включать в себя повышение квалификации за счет обучения или приобретение недостающих навыков на реальных задачах компании под руководством менти.
Если на эту позицию рассматривается внешний кандидат, скорее всего, его поиск займет продолжительное время, поэтому имеет смысл составить профиль должности и опубликовать вакансию не дожидаясь окончания других остальных шагов этого этапа.
Когда профиль должности нового директора проработан достаточно глубоко, организация этого шага понятна и технична: достаточно сопоставить опыта кандидата с требованиями и провести необходимые проверки. Задача ментора на этом шаге — помочь основателю определиться с выбором и сопоставить его ожидания с реальностью.
На что обращать внимание при отборе кандидатов
Опыт в отрасли
Насколько хорошо кандидат понимает специфику бизнеса и разбирается в ней.Управленческий опыт
Чем кандидат занимался раньше и какие задачи решал.Количество людей в подчинении на предыдущих должностях
Есть ли у кандидата опыт аналогичной или большей командой.Рекомендации с прошлых мест работы
Анализ сильных сторон кандидата.Причины по которым директор хочет сменить место работы
Анализ скрытых рисков личности кандидата.Возраст
С точки зрения соответствия представлениям менти.
Образование
С точки зрения развития за последние 5 лет.
Статистика предыдущей компании, которой руководил кандидат
Результаты работы и достижения, основанные на цифрах, а не на эмоциях.
Интегрировать нового директора в работу компанию
Финальный этап выхода из операционной роли — исполнение плана интеграции нового директора и проработка его формата взаимодействия с основателем. Когда менти отстранится от управления компанией, ментору необходимо сфокусировать внимание основателя на образе результата, составленном в начале работы. Важно оценивать результаты на основе образа результата, а не субъективных ощущениях менти.
Провести онбординг нового управляющего
Первый шаг интеграции нового директора — познакомить его с командой, показать бизнес-процессы и рабочие обязанности, обсудить сильные и слабые стороны компании. Имеет смысл в первое время дать преемнику менти свободу действий по компании, чтобы он самостоятельно вникнул во все аспекты бизнеса и сформировал предложения по ним.
Если до позиции директора повышается текущий сотрудник, его необходимо познакомить с кругом новых обязанностей и обозначить задачи, выполнение которых от него ждут. Хотя в таком случае преемник менти уже знаком с контекстом компании, ему все равно будет полезно предоставить свободу действий на первое время. Это поможет новому директору освоиться в новой роли и сформировать предложения по дальнейшей работе.
Когда новый управляющий освоится с окружением, разумно на время поставить его в позицию заместителя. Какое-то время работает и руководит старый директор, а новый — помогает с некоторыми задачами, изучает специфику и готовиться принять на себя управление.
Пример онбординга нового управляющего
| Период | Результаты работы нового директора |
|---|---|
| 1 неделя | Познакомился с компанией и командой, составил предложения по оптимизации бизнес-процессов |
| 2 неделя | Разобрался в операционных задачах основателя, опробовал на себе их исполнение |
| 3 неделя | Провел диагностику отдела замеров, составил предложения по реорганизации работы |
| 4 неделя | Подготовил план оптимизации процессов компании |
| 2 месяц | Изменил систему мотивации в отделе замеров, подготовил и ввел рабочие регламенты Убрал узкие места в процессе сопровождения сделок, синхронизировал работу отделов Устранил проблемы, мешающие бесперебойной цикличной работе бизнес-процессов |
| 3 месяц | Согласовал с основателем планы и KPI Принял операционные функции менти Выполняет задачи и формирует отчеты по результатам работы |
Проводить регулярные контрольные встречи после передачи полномочий
После полной передачи полномочий новому управляющему можно переходить к настройке формата взаимодействия между менти и его преемником. Основателю необходимо выработать инструменты для мониторинга состояния компании и постепенно снижать операционную вовлеченность.
На этом шаге важно избежать двойного управления компанией, когда основатель не может «отпустить» свои операционные функции и слишком глубоко погружается в управление. Для этого имеет смысл разработать структуру контрольных встреч, которые смогут показать менти, что все задачи делаются, а работа нового директора соответствует ожиданиям.
Приблизительная структура контрольных встреч
В течение первого месяца — еженедельно:
Анализ результатов прошедшей недели, формирование выводов;
Составление списка задач на следующую неделю и приоритезация;
Сопоставление плановых цифр и метрик, анализ расхождений.
В течение второго месяца — аналогичные встречи с меньшей детализацией раз в две недели.
В течение следующего квартала — раз в месяц:
План-факт анализ работы компании;
Обсуждение нестандартных случаев и накопившихся вопросов;
Результаты проверки гипотез прошлого месяца;
Корректировка планов и KPI в соответствии с выводами.
→ Основатель и новый директор разрабатывают формат ежемесячного письменного отчета об итогах работы компании, аналогичного встречам по содержанию.
Далее — раз в квартал:
План-факт анализ работы компании;
Актуализация стратегии и дорожной карты;
Детализация стратегических проектов и целей на следующий квартал;
Корректировка планов и KPI в соответствии с предыдущими шагами.
Проанализировать итоги выхода менти из операционной роли
Финальный шаг выхода из операционной роли — подведение итогов. Ментор и менти проводят заключительную встречу, на которой сравнивают образ результата с текущим положением дел.
Задача этого шага — понять, какие части изначального плана не получилось реализовать и почему. Результат встречи — список выводов и корректировок в роли основателя или формате взаимодействия с новым управляющим.
Пример анализа итогов выхода
| Образ результата | Результат | Выводы |
|---|---|---|
| Менти освободился от операционных функций | Основатель передал все обязанности, кроме сопровождения крупных и нестандартных корпоративных сделок | Подумать о запуске B2B направления и разработке соответствующих бизнес-процессов |
| Основатель сосредоточился на стратегическом развитии | Переход к стратегическому образу мышления дался менти сложнее, чем ожидалось. Основателю не хватает связи с операционным блоком и грамотного целеполагания на основе статистики |
Вдумчиво скорректировать стратегический цикл компании |
| Бизнес-процессы компании налажены и оптимизированы | Новый директор устранил нестыковки в бизнес-процессах и улучшил работу компании | Все получилось |
| Место директора занимает профессиональный управленец | Преемник менти управляет компанией вдумчиво, сформировался контакт с основателем | Все получилось |
| Компания выполняет план и развивается планомерно | Хотя результаты показывают существенный прирост выручки, план выполняется не всегда | Проанализировать стратегические цели на предмет достижимости |
Риски и способы реагирования
Основатель планирует передачу бизнеса родственнику
Проблема. Крепкие связи и налаженный контакт менти с будущем руководителем не означаниют наличия у него необходимых компетенций для грамотного управления компанией.
Способ реагирования. Убедиться, что преемник менти обладает необходимым опытом и навыками для управления бизнесом.
Поиск «супермена» на позицию директора
Проблема. Иногда ожидания менти от нового руководителя завышены — он представляет, что наемный директор разом разберется со всеми проблемами и в несколько раз увеличит выручку.
Способ реагирования. Следует «приземлить» ожидания основателя и подготовить его к тому, что новый управляющий в итоге может обладать приблизительно тем же опытом, что и менти. Просто он будет выполнять операционные функции вместо основателя, который вместо этого сможет сфокусироваться на решении глобальных проблем и стратегическом развитии.
Нереалистичные ожидания от сроков
Проблема. Основатель ожидает, что за месяц ему удастся освободиться от операционных задач.
Способ реагирования. Объяснить что один только поиск подходящего кандидата может занимать несколько месяцев, не говоря обо всех подготовительных процессах. Убедиться, что менти согласен на план с более-менее реалистичными сроками.
Снижение мотивации команды при смене директора
Проблема. Смена директора может привести к снижению эффективности команды и увольнениям из-за страха перемен, введению нового «уклада жизни» и корректировке бизнес-процессов.
Способ реагирования. Полноценно представить нового директора ключевым сотрудникам команды, объяснить причины его появления и новую роль основателя. Отработать страх перемен через презентацию планов развития компании. Проводить передачу полномочий новому директору плавно, чтобы у команды была возможность «притереться» к нему в процессе.
Двойное управление
Проблема. Если основатель не может отпустить контроль над операционными функциями, может сложится ситуация, в которой компанией одновременно управляет два директора. Такой подход неминуемо приведет к хаосу и коллизиям.
Способ реагирования. Настроить менти на контроль целей и результатов, а не способов их достижения и мелких задач. Разработать инструменты мониторинга, которые смогут показать основателя, что все задачи делаются, а новый директор справляется со своими функциями.