Управление изменениями

Участники процесса: ментор, менти, команда менти

Результат: составлен проект изменений, проведено пилотное внедрение, проект масштабирован

Большинство запросов менти связаны с необходимостью изменений в структуре или работе бизнеса. Поэтому умение внедрять их системно и последовательно является ключевым навыком ментора, который ему необходимо регулярно применять в работе.

Работу бизнеса в целом можно рассматривать как непрерывный процесс внедрения изменений. Стратегические цели компании транспонируются на проекты изменений, необходимых для их достижения. После реализации этих проектов стратегический цикл, как и цикл внедрения изменений, повторяется снова.

Таким образом, навык системного внедрения изменений, является ключевым не только для ментора, но и для менти. Передача знаний об этом процессе основателю бизнеса поможет ему справляться с бóльшим количеством задач самостоятельно и увеличить общую результативность менторинга.

В этих методических рекомендациях мы рассмотрим процесс управления изменениями на практическом примере. Компании менти предстоит внедрить в работу CRM-систему для лучшего контроля процесса продаж. Это позволит увеличить выручку за счет мониторинга продуктивности, повысить точность финансовых прогнозов и избежать кассовых разрывов. Однако поскольку CRM-система является элементом контроля – такой проект изменений может столкнуться с сопротивлением со стороны команды.

Схема внедрения изменений

Как внедрить изменения в компании

Планирование изменений

Перед тем как начать процесс непосредственного внедрения изменений, необходимо уделить достаточное время их планированию. Это позволит оценить контекст и необходимые ресурсы, определить сторонников и противников изменений, выявить риски и сформировать риск-стратегию.

Сформировать образ результата

Первый шаг планирование изменений – формирование образа результата. Чтобы выполнить его, необходимо ответить на несколько ключевых вопросов. Это позволит детально разобраться в целях, которые преследует проект и сформировать базу для его презентации команде.

Ключевые вопросы для формирования образа результата

Что и зачем? Каких практических результатов мы хотим достичь и какие цели они преследуют: явные и неявные. Это взаимосвязанные вопросы, которые рассматриваются вместе.

Как? Выбираем конкретный способ выполнения задачи, взвешивая альтернативные сценарии.

Контекст. Влияет на формализацию предыдущих пунктов. При составлении плана необходимо учитывать риски, доступные ресурсы и требуемые сроки.

Пример сформированного образа результата

Обсудить проект изменений со всеми причастными сторонами

Определив образ результата, имеет смысл обсудить проект изменений с командой. Это поможет получить альтернативную точку зрения, уточнить собранную информацию, контекст и риски, а также обнаружить скрытые возможности.

С кем обсуждать проект изменений

Через обсуждение со всеми причастными сторонами необходимо собрать список всех «за» и «против» с их точек зрения – это поможет определить основных противников и сторонников изменений. На основе этой информации можно сформировать риск-стратегию, уточнить список необходимых ресурсов и принять решение о внедрении изменений.

Пример результатов обсуждения проекта изменений

Создать план внедрения изменений

Следующий шаг планирования изменений – создание плана «Было» → «Станет». На нем необходимо зафиксировать конкретные бизнес-цели, которые преследует проект изменений. Также следует определить целевые метрики, артефакты и процессы, которые затрагивают изменения.

Наличие плана «Было» → «Станет» позволит устранить нестыковки, сохранив ясность и мотивацию. План предполагает конкретные измеряемые цели и позволяет фокусироваться на приоритетах, удерживая ситуацию в рамках выбранной альтернативы

Пример формулирования плана «Было» → «Станет»

Внедрение CRM

Пилотное внедрение изменений

Следующий этап управления изменениями – пилотный запуск. В рамках него ментору и менти необходимо внедрить изменения на небольшом участке компании, чтобы собрать обратную связь, улучшить проект и процесс реализации перед масштабированием.

Выбрать агента изменений и сформировать команду

Первый шаг внедрения изменений – грамотное формирование команды и распределение ролей внутри нее. Некорректная диагностика, распределение и работа с ролями – одна из причин провалов проектов изменений.

Роли команды в рамках проекта изменений

Важно понимать различия между понятиями лидера и агента изменений.

Лидер изменений:

• Формирует видение

• Назначает ответственного — агента изменений

• Выделяет ресурсы

• Обеспечивает поддержку

• Занимается коммуникацией (опционально)

• Утверждает планы (опционально)

В рамках менторской практики лидером изменений чаще всего будет выступать менти. Именно он будет определять смыслы и являться драйвером изменений. В то время как непосредственным исполнителем — агентом изменений — может быть его сотрудник или внешний специалист.

Агент изменений:

• Участвует в формировании видения

• Участвует или формирует план «было – станет»

• Организовывает команду исполнителей

• Принимает на себя ответственность за результат

• Занимается коммуникацией (опционально)

• Обеспечивает согласование планов и действий с видением

На практике часто бывает, что у изменений есть активные сторонники, которых нельзя наделить полномочиями и назначить ответственными за результат. Это могут быть идейные сотрудники компании или те, кто лично выигрывает от проекта. Такие люди не могут стать полноценными агентами изменений, но их важно вовлекать в формирование видения и в коммуникацию по поддержке внедрения изменений. Хорошая практика, когда в одной горизонтали с теми, кто должен принять изменения, находятся те, кто эти изменения продвигает.

Пример определения агента изменений

Внедрение CRM

В данном сценарии лучшим вариантом агента изменений будет являться руководитель отдела продаж. В сочетании с внешним ресурсом его положение в компании дает необходимую власть и лучший доступ к сотрудникам, которых затронут изменения.

Поэтому важно превратить РОПа в союзника изменений. Например, как предложив разовый бонус по завершению проекта, так и более выгодную систему мотивации после внедрения CRM.

Однако возможны и другие агенты изменений, если РОП не может выступать в этой роли, например, в силу большой загрузки.

Презентовать проект изменений в компании

Следующий шаг внедрения изменений – трансляция проекта на уровень компании. Необходимо привлечь на свою сторону пассивное большинство — заставить их осознать, принять и, лучше всего, участвовать в переменах. Правильная презентация поможет разобраться с большинством базовых причин сопротивления и повысить эффективность внедрения.

Чтобы понять, как лучше всего подойти к презентации, следует разобраться в различиях мотивации собственника и наемного работника.

Как правило, наемные сотрудники не слишком заинтересованы в изменениях. Большинство из них не озабочены постоянной задачей развития бизнеса. Следовательно лучший способ привлечь на свою сторону пассивное большинство — сформировать у него осознание неизбежности перемен. Важно, чтобы в презентации изменений принимал участие основатель компании, даже если он не является непосредственным лидером или агентом проекта. Сообщение в общем чате компании или новость от лица главного руководителя на новостном портале компании поможет придать изменениям огласки и значимости.

Поддерживать мотивацию и контролировать промежуточные результаты

Самый необходимый инструмент при внедрении изменений – регулярный контроль. На этом шаге необходимо обеспечить поступательное движение к цели, мониторинг результатов и своевременную корректировку тактических задач.

Во время регулярного контроля важно соблюдать баланс между стратегией и тактикой. Это позволит обеспечить мотивацию и веру в успех. Необходимо, чтобы у команды изменений перед глазами всегда были как долгосрочные цели, так и краткосрочные успехи.

Если агент изменений фокусируется только на долгосрочных целях – есть опасность, что мотивации не хватит до завершения проекта – надо требовать конкретных результатов, согласующихся с долгосрочными целями, здесь и сейчас.

Риски отсутствия баланса между долгосрочными целями и краткосрочными успехами

Преодолеть сопротивление

Последний аспект пилотного внедрения не является четко детерминированным шагом. Сопротивление может возникать на любых этапах проекта и стоит быть готовым к его преодолению.

Для начала необходимо разделить возражения на этапе принятия решения и на этапе его реализации, а также, непосредственно, сопротивление.

Работа с возражениями на этапе принятия решения:

- Обдумывать – это, как правило, очень ценная информация

• Оценить, от кого исходят возражения: партнёр/ друг/ сотрудник

- Понять, что движет человеком, который вам возражает – зачем он вам это говорит

- Переосмыслить решение с учётом полученной информации

Работа с возражениями на этапе реализации:

- Слышать, но в большинстве случаев игнорировать

- Не дать сбить себя с намеченного пути – идеальных решений и стратегий нет, на этом этапе важна реализация решения

- Так же понимать кто и зачем возражает

С сопротивлением же необходимо бороться различными методами исходя из того, кто и почему сопротивляется.

В зависимости от причины и источника сопротивления, возможны разные методы реагирования. Работа со страхами может сводиться к персональному разговору. Работа с другими причинами сопротивления может опираться на управление ресурсами: союзники изменений должны быть ими наделены, а противники – в них ограничены.

Пример преодоления сопротивления

Внедрение CRM

Завершение проекта изменений

Подведение итогов проекта изменений важно для непрерывного развития компании, так как позволяет учесть сделанные ошибки и открывшиеся возможности. Формализованные итоги проекта формируют единое понимание у всех участников процесса и позволяют сохранить мотивацию.

Выявить ошибки на стадии пилотного внедрения

Первый запуск проекта изменений проводится на ограниченном рынке, части организации или тестовой системе. Это позволяет улучшить проект изменений перед масштабированием и промышленной эксплуатацией.

После успешного пилотного внедрения необходимо протестировать изменения через обратную связь:

• ящик для предложений

• анкетирование

• глубинное интервью

Это позволит исправить ошибки на стадии масштабирования.

Примеры ошибок на стадии пилотного запуска

Внедрение CRM

Масштабировать изменения

После подведения итогов пилотного запуска можно переходить к масштабированию. На этом шаге важно не расслабляться и провести промышленное внедрение так же системно. Расширение сферы изменений или результаты пилота могут потребовать корректировки видения или плана, реорганизации команды или ресурсов, а также поисков нового источника мотивации.

Зафиксировать результат с опорой на объективные факты

Когда изменения введены в промышленную эксплуатацию, необходимо зафиксировать результаты проекта. Для этого необходимо ответить на несколько ключевых вопросов:

• В плане «Было-стало» были заявлены количественные/ качественные цели – достигнуты ли они?

• В ходе реализации были полученные побочные эффекты. Являются ли они положительными или отрицательными? Какие из этого можно сделать выводы?

• В процессе внедрения также открылись дополнительные возможности. Как их можно использовать?

Все итоги должны фиксироваться с опорой на объективные факты, а не на ощущения или суждения.

Синхронизировать результаты проекта с общей стратегией компании

Финальный шаг завершения изменений – коммуникация с командой проекта по его итогам. Необходимо провести формальное закрытие проекта, отметить вклад участников и показать его взаимосвязь с долгосрочными планами.

На основе итогов из предыдущего шага можно показать влияние внедренных изменений на бизнес и их соответствие стратегическим целям компании. Это повышает общую мотивацию команды за счет создания ясности.