Внедрение проектного управления

Участники процесса: ментор, менти (основатель), команда менти

Результат: определены цели внедрения проектного управления, его принципы внедрены и адаптированы с учетом специфики компании

Входные данные: результаты стратегического менторинга

Проектное управление — это практика организации в управлении ресурсами для успешной реализации проектов. В этих методических рекомендациях речь идет не об управлении проектами, а именно о внедрении системы проектного управления.

Система проектного управления будет полезна, если в рамках стратегического развития у компании часто возникает необходимость создания или модернизации различных систем, которые требуют больших финансовых инвестиций и кросс-функционального взаимодействия между подразделениями.

В состав этого документа не входят рекомендации по выбору конкретных методологий для управления проектами. Они могут зависеть от размеров компании, ее предметной области, условий внешних заказчиков, команды и объема работ.

Методические рекомендации фокусируются на создании универсальной для любого подхода системы, которая поможет основателю и топ-менеджменту компании повысить прозрачность процессов при реализации проектов и упростить контроль результатов.

Внедрение проектного управления существенно повышает вероятность успешной реализации проектов. А именно — достижения заранее определенных результатов в срок, с определенным бюджетом и целевым качеством. Проектное управление ориентировано на реализацию стратегических целей компании через успешное выполнение проектов.

Схема внедрения системы проектного управления

Как внедрить систему проектного управления

Стратегическое планирование

Перед тем как начать процесс непосредственной работы с проектным управлением, необходимо уделить достаточное время стратегическому планированию. Это позволит оценить текущий контекст, определить цели внедрения системы и разработать пути их достижения.

Определить цели внедрения на основе стратегии компании

Задача первого шага стратегического планирования — определить цели внедрения проектного управления. Для этого необходимо понять, какие проблемы возникают в компании основателя при работе с проектами и как это влияет на исполнение стратегии.

Чтобы выявить недочеты в текущей системе управления, имеет смысл провести диалог с основателем о принципах проектного управления и задать вопросы о том, как они реализованы в компании.

Принципы проектного управления:

• Цель: определение четкой цели проекта, которая будет достигнута; Как организовано целеполагание в новых проектах? Как часто итоговый результат отличается от первоначального образа? Как это влияет на бизнес-результаты и исполнение стратегии?

• Результат: формирование четких критериев, при которых цель будет достигнута; Как определить, что проект достиг цели? Каким должен быть результат проекта? Что является продуктом проекта? Какие ограничения и допущения существуют на старте? По каким критериям заказчик проекта будет оценивать результаты работ?

• Качество: обеспечение высокого качества продукта или услуги; Как определяются ключевые требования к проекту? Как формируются критерии приемки результата и кто следит за их соблюдением? Как часто заказчик проекта оказывается не полностью удовлетворен результатом? Как это влияет на бизнес-результаты и исполнение стратегии?

• Время: выполнение проекта в срок с нужным качеством; Как проходит процедура оценки сроков проекта? Кто контролирует их соблюдение? Какие действия предпринимаются при ощутимых задержках? Как часто проекты заканчиваются значительно позже запланированного срока? Как это влияет на бизнес-результаты и исполнение стратегии?

• Стоимость: управление бюджетом проекта; Как устроена процедура оценки стоимости проекта? Кто управляет бюджетом проекта и контролирует его? Какие действия предпринимаются при выходе за границы бюджета? Как часто итоговая стоимость проекта оказывается значительно выше запланированной? Как это влияет на бизнес-результаты и исполнение стратегии?

• Ресурсы: эффективное использование ресурсов для достижения цели проекта; Как определяется список необходимых ресурсов для реализации проекта? Кто отвечает за их предоставление проектной команде? Как часто в проектах случаются срывы сроков из-за недостатка ресурсов? Как это влияет на бизнес-результаты и исполнение стратегии?

• Коммуникации: управление участниками и стейкхолдерами проекта; Какие артефакты используются в проектах для управления коммуникациями? Как организована система распределения ролей и ответственности? Как часто в проектах возникает путаница в коммуникациях? Как часто в проектах случаются срывы сроков из-за задержки этапов согласования? Как это влияет на бизнес-результаты и исполнение стратегии?

• Риски: проактивное управление рисками и изменениями проекта. Как организовано формирование риск-стратегии в рамках проекта? Какие действия предпринимаются при реализации рисков? Как часто сроки или бюджеты проектов изменяются из-за возникновения непредвиденных ситуаций? Как это влияет на бизнес-результаты и исполнение стратегии?

По результатам опроса ментору необходимо зафиксировать болевые точки текущей системы, на которые укажет менти. В первую очередь, необходимо выделить те из них, которые наиболее сильно влияют на реализацию стратегии и мешают достижению стратегических целей. Имеет смысл сфокусировать цели внедрения проектного управления на устранении этих проблем, «оцифровав» текущие и желаемые показатели.

Сформировать критерии отнесения деятельности к проектной

Задача следующего шага стратегического планирования — понять, как сейчас устроено управление проектами в компании. Это необходимо, чтобы малыми усилиями навести порядок в текущей деятельности перед внедрением новой системы.

На практике под словом «проект» разные люди понимают очень разную деятельность. Поскольку в рамках предстоящей работы ментору и менти предстоит сформировать систему именно проектного управления компанией — в первую очередь им необходимо договориться о терминах. Поэтому важно четко определить, что будет являться проектом, а что — нет.

Признаки проекта:

• Фиксированная цель;

Если проект характеризуется низким уровнем риска и предсказуемыми результатами, можно ограничиться базовыми методами управления.

• Уникальность продукта;

Если проект небольшой и его можно выполнить в рамках текущих регулярных процессов, проектное управление, скорее всего, будет излишним.

• Ограниченность по времени;

Если долгосрочная стратегия компании не зависит от выполнения проекта, можно обойтись без проектного управления.

• Ограниченность ресурсов и бюджета.

Если все участники проекта действуют в рамках одного подразделения и расходуют его же бюджет — скорее всего, это операционная, а не проектная деятельность.

Применение методологии проектного управления достаточно затратно и может достигать 10-15% от стоимости всего проекта. Поэтому в самом начале необходимо «отсечь лишнее» и не внедрять проектное управление там, где оно не нужно. На этом шаге ментор и менти должны составить реестр текущих активностей и оценить их в соответствии с критериями.

Критерии отнесения деятельности к проектной

Шаблон для оценки текущих проектов к Гугл-таблицах

Если по результатам оценки та или иная деятельность набирает 5 или более баллов — ее стоит относить к проектной и применять к ней соответствующую методологию управления. Если набирает меньше — скорее всего, это не проектная деятельность и ее задачи стоит решать по-другому. Из этого алгоритма бывают исключения, поэтому в каждой компании со временем должны быть разработаны более детальные критерии для отнесения активности к проектной деятельности.

Пример диагностики текущих инициатив

Внедрение CRM и Запуск нового продукта — проектная деятельность, и к ней следует применять методы проектного управления.

Обновление бизнес-процесса отдела продаж и реорганизация системы управленческого учета — не относятся к проектной деятельности. Цели этих инициатив должны достигаться другими методами.

Определить разрывы и рассчитать эффект внедрения

Финальный шаг стратегического планирования — создание плана «Было» → «Станет». Необходимо зафиксировать отличия текущего состояния бизнеса от целевого и понять, каким образом устранить эти разрывы.

Помимо определения разрывов и способов их устранения стоит также рассчитать ожидаемый эффект от внедрения изменений. Это необходимо, чтобы убедиться в достижении стратегических целей и оценить результаты работы в дальнейшем.

Пример плана «Было» → «Станет»

Проектирование системы проектного управления

Следующий этап — полноценная подготовка новой системы проектного управления. В рамках него необходимо детализировать все идеи, которые были заложены во время стратегического планирования, а также подготовить инфраструктуру для контроля за результатами.

В рамках методических рекомендаций будут рассмотрены принципы проектного управления на примере одной инициативы. Впоследствии их необходимо централизовать и распространить на все проекты компании.

Провести инициацию проекта

В основе любого проекта должно лежать грамотное целеполагание. Перед тем, как приступать к работам или даже тратить ресурсы на детальную оценку их состава, необходимо убедиться, что проект действительно нужен бизнесу. Для достижения этой цели служит этап инициации проекта.

На этапе инициации необходимо собрать информацию, которая сформирует общее представление о проекте и покажет его влияние на будущее компании:

• Бизнес-цель проекта;

• Образ результата, который должен быть достигнут;

• Тип проекта:

  • Производственный — влияет на текущий бизнес, но не сильно связан с развитием;

  • Потенциальный — слабо влияет на текущий бизнес, но критичен для будущего;

  • Стратегический — влияет на бизнес уже сейчас и важен для будущего успеха;

  • Поддерживающий — слабо влияет на бизнес-результаты, но помогает их достигать.

• Параметры проекта:

  • Сроки реализации;

  • Степень влияния на основную деятельность бизнеса;

  • Степень влияния на прибыль;

  • Степень влияния на репутацию компании;

  • Количество подразделений, которое будет вовлечено в реализацию проекта.

• Приоритеты внутри проекта (что важнее):

  • Количество работ;

  • Качество работ;

  • Сроки;

  • Бюджет.

• Коммерческие риски при неуспешной реализации проекта.

На основе этих данных руководство компании может принять решение о необходимости проекта и запустить его дальнейшую проработку. Подготовить такую информацию — задача инициатора проекта.

Инициатор проекта — это любой человек, который чувствует потребность в проекте и хочет, чтобы он был реализован в рамках компании. Это может быть основатель бизнеса, генеральный директор, руководитель подразделения, инвестор или даже линейный сотрудник.

Вне зависимости от того «спускается» проект от руководства или «поднимается» от исполнителя, именно на автора идеи ложиться ответственность за ее первичную проработку. Такой подход позволяет инициатору самостоятельно оценить проект перед вынесением его на общее обсуждение.

Чтобы сотрудники любого уровня действительно могли инициировать проекты, имеет смысл разработать специальный шаблон и инструкции по его заполнению. Пример шаблона инициации проекта в Гугл-таблицах

Когда вся необходимая информация собрана, шаблон заполнен и представлен руководству, роль инициатора заканчивается вне зависимости от того, будет ли он принимать дальнейшее участие в проекте.

Пример заполнения шаблона инициации проекта

Утвердить проект и назначить руководителя

Когда вся необходимая информация в рамках инициации проекта собрана, необходимо оценить его актуальность для бизнеса и принять решение о его дальнейшей проработке. Чтобы сделать это объективно в компании необходим проектный комитет.

Проектный комитет — совещательный орган, который создается в организации для принятия важных решений по всем текущим проектам. Формировать проектный комитет могут разные специалисты: представители высшего руководства, функциональные руководители, менеджеры проектов, ключевые эксперты отдельных подразделений и т.д.

Комитет собирается регулярно с заранее определенной периодичностью, в зависимости от особенностей бизнеса и модели управления проектами. Команда проектного комитета принимает решения по новым проектам и контролирует ход их реализации:

• Решает, какие проекты будут реализованы в компании, а какие нет;

• Утверждает сроки, планы и графики, бюджеты проектов;

• Участвует в управлении проектом: принимает отчеты и контролирует достижение целей в соответствии со стратегическим планом компании;

• Определяет порядок действий при реализации рисков;

• Принимает решения относительно изменения масштаба проекта или финансирования.

Задача проектного комитета на начальном этапе — принять решение о необходимости детальной проработки проекта. Если принято положительное решение, также необходимо назначить руководителя проекта и куратора.

Куратор (спонсор) проекта — сотрудник, который обеспечивает общий контроль и необходимую поддержку проекта: выделяет финансовые, материальные, человеческие и другие ресурсы. Он отвечает за достижение конечных целей проекта и реализацию выгод для компании, но при этом не участвует в непосредственном управлении проектом.

Руководитель (менеджер) проекта — сотрудник, который обеспечивает непосредственное управление проектом: составляет план работ и ежедневно контролирует их течение. Руководитель проекта несет ответственность за достижение целей проекта в рамках бюджета, срока и заданного уровня качества.

! Важно, чтобы ответственность за проект не назначалась, а принималась. В момент утверждения руководителя проекта, он должен иметь право отказаться от него или договориться об изменении условий: сроков оценки или реализации проекта, бюджета, вознаграждения и т.д. !

Когда руководитель проекта утвержден, он начинает вести паспорт проекта. Это документ, который фиксирует всю информацию о проекте: цели и образ результата, ответственных сотрудников, состав работ, ключевые вехи, ограничения, план коммуникаций и так далее. Именно в нем регистрируются все результаты детальной оценки проекта.

Шаблон паспорта проекта в Гугл-таблицах

Оценить состав работ и составить план-график

Когда руководитель утвержден, ему необходимо детализировать состав работ, чтобы оценить проект на более глубоком уровне. Поскольку под критерии проектов не попадают простые задачи, процесс планирования также является нетривиальным и требует отдельной методологии. Чтобы систематизировать описание всех необходимых задач удобно использовать ИСР — иерархическую структуру работ.

Иерархическая структура работ ― это метод планирования, в котором масштабная цель последовательно разбивается на этапы, задачи и подзадачи. Деление происходит до того момента, пока все необходимые работы для достижения результата не будут учтены, а за каждую задачу нельзя будет назначить одного ответственного исполнителя.

---

Шаги создания иерархической структуры работ:***

1. Определить главную цель; Результат, к которому нужно прийти.

2. Выделить ключевые этапы;

Декомпозиция главной цели на конкретные промежуточные результаты любым из способов:

• по результатам этапа — достигнутым вехам на пути к главной цели;

• по длительности выполнения или срокам — с привязкой к месяцам, кварталам и т.д;

• по финансированию — результатам, достигнутым за счет выделяемых средств;

• по обязанностям исполнителя/отдела.

3. Разбить ключевые этапы на задачи;

Все верхнеуровневые задачи, которые необходимо выполнить для достижения промежуточного результата.

4. Выписать подзадачи и выделить пакеты задач;

Декомпозиция верхнеуровневых задач до задач атомарного уровня — таких, с которыми может справиться один человек. Для удобства подзадачи могут быть сгруппированы в «пакеты» по смыслу или исполнителю.

5. Назначить ответственных.

За каждой подзадачей необходимо закрепить исполнителя, который отвечает за результат.

Древовидная схема иерархической структуры работ

Когда понятны структура и состав работ, необходимо распределить их во времени, чтобы оценить сроки проекта и контролировать их соблюдение в дальнейшем. Для описания графика работ имеет смысл использовать несколько инструментов:

Календарный план

Это полный перечень работ, которые нужно выполнить в рамках проекта со сроками по каждому этапу и задаче.

+ Легко составляется из ИСР Чтобы составить календарный план, достаточно последовательно переписать все задачи в новый документ, а затем оценить и зафиксировать сроки по ним.

– Недостаточно нагляден Не дает возможности визуально охватить проект целиком, проследить взаимосвязи между задачами, а также отслеживать изменения всех зависимых сроков при срыве одного дедлайна.

• Дорожная карта Это документ, который описывает не только задачи и сроки, но и контекст, в котором они выполняются: цели и образ результата, ключевые ресурсы и инструменты, риски и методы реагирования при их реализации.

Подробнее в методических рекомендациях: «Построение дорожной карты работ».

+ Содержит много дополнительной информации Позволяет всесторонне посмотреть на проект, учесть все необходимые аспекты и возможные сценарии.

– Содержит много «ненужной» информации Дорожная карта необходима для планирования проекта и оценки его промежуточных результатов. Например, раз в месяц или квартал. Однако из-за большого объема дополнительного контекста, она неудобна для ежедневного управления задачами.

• Диаграмма Ганта

Это график работ по проекту с двумя осями: вертикальной со списком задач и горизонтальной со сроками. На график наносится ряд отрезков, каждый из которых соответствует отдельной задаче. Начало и конец отрезка — начало и завершение работ по задаче. Длина отрезка — продолжительность работ.

+ Помогает визуализировать проект

Помогает наглядно представить все этапы работы, понять продолжительность, последовательность и зависимость задач друг от друга. Позволяет контролировать течение проекта во время его выполнения.

– Не помогает зафиксировать результаты глобальной оценки проекта Визуализация помогает оценить необходимые ресурсы, а также обнаружить узкие места и потенциальные риски. Однако результаты этой оценки не фиксируются на самой диаграмме. Их необходимо хранить и актуализировать в другом документе или держать в голове.

Каждый из этих трех инструментов дополняет предыдущий, создавая объемную картину проекта и позволяя учесть все нюансы при планировании.

Составить ресурсный план

Когда понятен состав работ и его распределение во времени, можно оценить необходимые ресурсы для реализации проекта. В самой базовой классификации ресурсы можно разделить на три группы:

• Люди;

Сотрудники, необходимые для выполнения задач по проекту.

• Оборудование;

Физические инструменты, программное обеспечение, расходные материалы, которые потребуются при реализации проекта.

• Деньги.

На закупку оборудования, оплату работ подрядчиков и другие расходы.

Задача этого шага — определить, какие ресурсы потребуются для выполнения работ по проекту и убедиться, что они будут предоставлены. Для решения этих задач имеет смысл составить ресурсный план. Это документ, в котором зафиксировано, какие ресурсы будут использоваться в проекте, а также описаны процессы получения и возврата этих ресурсов.

Чтобы составить план, необходимо:

1. Сформировать список требующихся ресурсов на основе иерархической структуры работ;

2. Зафиксировать сроки их использования на основе плана-графика;

3. Определить спонсоров — сотрудников компании, которые могут выделить эти ресурсы.

Результат работы имеет смысл согласовать со всеми спонсорами. Это позволит избежать возможных коллизий, при которых необходимый ресурс отсутствует или занят на другом проекте. Таким образом владельцы ресурсов подтвердят свою готовность их предоставить.

Пример ресурсного плана

Сформировать матрицу ответственности

Задача следующего шага после определения состава работ — распределить задачи по участникам проекта и закрепить за ними ответственность. Это необходимо, чтобы повысить прозрачность процессов и избежать ситуаций, когда непонятно, кто чем занимается и кто за что отвечает.

Для распределения полномочий и ответственности в команде удобно использовать матрицу RACI. Чтобы составить ее, необходимо сформировать таблицу: по вертикали выписать задачи проекта, по горизонтали — его участников. В каждой клетке такой таблицы следует поставить букву, которая будет обозначать отношение участника к задаче в проекте:

• R (responsible);

Непосредственный исполнитель — тот, кто самостоятельно выполняет все работы в рамках задачи или подзадачи.

• A (accountable);

Ответственный за то, чтобы задачу завершили в срок. Может совпадать с исполнителем, но чаще A-участники назначают задачи и подзадачи R-участникам. Важно, чтобы у одной задачи был только один ответственный.

• С (consult);

Эксперт, который консультирует команду по задаче. Он дает советы и рекомендации в рамках своей компетенции, а также согласует действия.

• I (informed).

Участник проекта, который должен быть в курсе выполнения задачи. Результат задачи влияет на его дальнейшую деятельность.

Схема матрицы RACI

Матрица RACI помогает проанализировать, насколько равномерно распределены задачи и ответственность между участниками команды, а также найти уязвимые места проекта. Вот некоторые ошибки планирования, которые помогает обнаружить матрица ответственности:

• Один участник команды — R-исполнитель в большом количестве задач;

В этом случае нужно понять, насколько эти задачи масштабные. При необходимости — назначить на некоторые из них дополнительных людей.

• У участника проекта нет R или A-роли;

В этом случае нужно решить, действительно ли этот участник необходим проекту. Возможно, стоит пересмотреть состав команды.

• У одной задачи несколько А-ответственных;

Могут возникнуть проблемы при согласовании результата. В идеале на каждую задачу нужно назначать только одну A-роль.

• Несколько букв в одной клетке;

Если двойные буквы встречаются в матрице несколько раз — это нормально. Но когда это происходит почти с каждым участником — нужно пересмотреть список задач или зоны ответственности исполнителей.

• Много С и I-ролей.

Это приводит к лишней коммуникации и отвлекает от основных работ. Назначать C и I-участников лучше в случае крайней необходимости.

Когда матрица RACI составлена и скорректирована с учетом проблем — необходимо провести ее валидацию. Для этого нужно ознакомить с таблицей всех членов команды и убедиться, что они согласны с назначенными ролями. В этот момент участники проекта самостоятельно принимают ответственность за задачи — это повышает информированность команды и снижает риск недоразумений.

Пример матрицы RACI

Составить матрицу стейкхолдеров и план коммуникаций

Помимо команды исполнителей вокруг проекта аккумулируются и другие заинтересованные лица: например, владелец бизнеса, топ-менеджеры компании, инвесторы и т.д. Такие люди называются стейкхолдерами — они не участвуют в работах напрямую, но могут оказывать влияние на успех проекта. Задача следующего шага — настроить систему коммуникаций со стейкхолдерами, чтобы минимизировать риски, связанные с согласованием и передачей результатов работ.

Первый шаг настройки такой системы — определение списка стейкхолдеров. Необходимо выявить всех заинтересованных лиц, у которых есть влияние на проект. Это могут быть:

• заказчики проекта;

• высшее руководство компании;

• инвесторы;

• руководители подразделений проектной команды;

• отдельные участники команды;

• поставщики;

• внештатные исполнители.

Получившийся список необходимо занести в таблицу и проанализировать степень заинтересованности и влияния на проект каждого из стейкхолдеров.

На основе получившейся таблицы имеет смысл построить матрицу стейкхолдеров, разбив их на четыре группы в зависимости от степени влияния и интереса. Матрица поможет определить, каким образом лучше взаимодействовать с каждым из стейкхолдеров.

На основе матрицы стейкхолдеров необходимо разработать принципы взаимодействия с заинтересованными сторонами. Итоговый план коммуникации должен отвечать на следующие вопросы:

• Кому передается информация? Если стейкхолдеров много, привлечение каждого из них отнимет слишком большое количество ресурсов. В таком случае имеет смысл сконцентрировать на самых важных из них.

• Какая информация передается? Что важно знать о проекте тому или иному стейкхолдеру в зависимости от того, как проект влияет на его сферу деятельности.

• В каком формате? Кто из стейкхолдеров должен участвовать в принятии решений, а кто — получать уведомления о ходе проекта.

• Как часто? Раз в день/неделю/месяц/квартал, по завершении подзадачи/задачи/этапа.

• Через какие каналы? Отчет по почте, сообщение в мессенджере, личная встреча.

Когда план коммуникаций составлен, его необходимо утвердить со всеми заинтересованными сторонами. Это необходимо, чтобы получить от стейкхолдеров активное согласие с принципами информирования. Такая политика поможет избежать недопонимания и снизить риск возникновения конфликтов.

Пример плана коммуникаций

Внедрение CRM: Определение требований

Внедрение изменений и оценка результатов

Финальный этап работы сводится к внедрению разработанных изменений и оценке последующих результатов. Более подробно ознакомиться с нюансами этого этапа можно в методических рекомендациях по управлению изменениями.

Самый необходимый инструмент при внедрении изменений — регулярный контроль. На этом этапе необходимо обеспечить поступательное движение к цели, мониторинг результатов и своевременную корректировку тактических задач.

Методические рекомендации: «Управление изменениями».

Внедрить проектную документацию в текущих проектах

Первый шаг внедрения новой системы — организация «гигиенического минимума» в управлении текущими проектами. На этапе стратегического планирования из реестра инициатив компании уже отфильтровано то, что не относится к проектной деятельности. На этом шаге необходимо изучить документы по оставшимся проектам и доработать их в соответствии с новой системой.

В результате корректировки, в документах должны быть зафиксированы основные элементы, необходимые для прозрачного управления:

• Цели проекта и образ результата;

Каких результатов планируется достичь, как это повлияет на бизнес, за счет каких критериев будет понятно, что результат достигнут.

• Состав работ и исполнителей;

Что необходимо сделать для достижения результата, какая команда будет стоять за выполнением работ и как распределяются задачи внутри нее.

• Роли и ответственность;

Кто несет ответственность за выполнение каждой из задач, как принимаются ключевые решения по проекту, каковы принципы разрешения конфликтов и противоречий.

• Коммуникации.

Какая информация о статусе проекта передается во время его реализации, кому, как часто, в каком формате и через какие каналы.

Даже с учетом того, что этап инициации в текущих проекта уже был пройден или пропущен, а часть работ уже проведена — внедрение таких артефактов значительно повысит прозрачность процессов, общую управляемость и шансы на успех.

Проводить мониторинг и пересмотреть проект при реализации рисков

Когда вся подготовительные работы проведены, контроль за непосредственным выполнением задач ложится на руководителя проекта. С точки зрения куратора и других стейкхолдеров мониторинг результатов сводится к участию в цикле коммуникаций.

Цикл коммуникаций при реализации проекта

Все коммуникации по проекту проводятся циклично. После завершения цикла новая информация запускает новый виток коммуникации. Задача руководителя проекта — администрировать каждый из его этапов:

• Планирование коммуникаций;

На этом этапе руководитель проекта определяет методы связи, а также регулярность и объем передаваемой информации. На старте проекта этот этап уже выполнен во время формирования плана коммуникаций. В дальнейшем, может потребоваться корректировка плана с учетом обратной связи и непредвиденных обстоятельств.

• Обеспечение коммуникаций;

Руководитель проекта распределяет потоки информации по заранее оговоренным каналам связи, создает отчеты и ведет протоколы собраний. Он может делегировать часть коммуникаций, но при этом все равно должен контролировать процесс и полностью отвечать за его результат.

• Отслеживание реакций;

На этом этапе руководителю проекта необходимо определить, насколько хорошо работает утвержденный план коммуникации. Для этого имеет смысл собрать обратную связь от стейкхолдеров проекта и зафиксировать, если кто-то не получает информацию в полном объеме или данные поступают слишком поздно.

• Адаптация.

Если на предыдущем этапе были выявлены недочеты, руководитель проекта вносит корректировки в план. Например, меняет канал связи, формат отчетности, регулярность собраний или количество участников переговоров.

Если все идет хорошо и отклонения от плана незначительные, цикл коммуникаций повторяется вплоть до завершения проекта. Однако возможен сценарий, при котором в процессе работы команда столкнется с обстоятельствами, которые сделают выполнение проекта невозможным в рамках его основных параметров:

• В результате обстоятельств должны существенно измениться сроки или бюджет проекта;

• По тем или иным причинам невозможно обеспечить целевое качество проекта;

• Обстоятельства делают невозможным достижение целевого результата проекта;

• Из-за изменившейся ситуации достижение целевого результата не принесет ожидаемого бизнес-эффекта.

У руководителя и куратора проекта заранее должен быть определен порядок действий на случай реализации запланированных или незапланированных рисков. Он должен описывать принципы принятия решения о продолжении, приостановке или пересмотре проекта. В зависимости от проекта и специфики компании, в принятии такого решения могут участвовать основатель, отдельные представители руководства или проектный комитет.

Пример актуализации плана в рамках цикла коммуникаций

Внедрить централизованную систему управления проектами

Финальный шаг внедрения проектного управления — организация в компании отдельной структуры, целью существования которой будет повышение эффективности проектной деятельности. Такие задачи может решать проектный офис.

Проектный офис — организационная структура, которая стандартизирует процессы управления проектами, а также способствует обмену ресурсами, методологиями и инструментами. Степень ответственности проектного офиса может варьироваться от оказания поддержки в управлении проектами до прямого управления одним или несколькими проектами.

В зависимости от масштабов компании и принципов ее организации, проектный офис может быть как структурной единицей — отделом, в котором сотрудники занимаются только вопросами проектного управления, так и функциональной — ответственными сотрудниками, по совместительству работающими в других отделах.

Чтобы проектный офис приносил реальную пользу бизнесу, а не только формировал субъективное ощущение полезности, необходимо грамотно определить цели при его создании. Каждая из них должна отвечать на вопросы:

• Какая выгода компании от проектного офиса?

• Как измерить достижение этой выгоды?

• Какие реальные преимущества дает бизнесу внедрение проектного офиса?

Такие цели должны быть легко измеримыми и легко перекладываться на бизнес-метрики компании.

Правильно сформулированные цели помогут определить функции, которые должен выполнять проектный офис. Для каждой компании будет приоритетен свой набор целей и функций в зависимости от ее специфики. Определить цели создания проектного офиса и контролировать их выполнение — задача топ-менеджмента компании.

Пример функций проектного офиса

Оценить реальный эффект внедрения

Когда изменения введены в промышленную эксплуатацию, необходимо зафиксировать результаты внедрения проектного управления. Для этого необходимо ответить на несколько ключевых вопросов:

• В плане «Было-стало» были заявлены количественные/ качественные цели – достигнуты ли они?

• Достигаются ли за счет этих результатов стратегические цели, заложенные на этапе планирования?

• В ходе реализации были полученные побочные эффекты. Являются ли они положительными или отрицательными? Какие из этого можно сделать выводы?

• В процессе внедрения также открылись дополнительные возможности. Как их можно использовать?

Все итоги должны фиксироваться с опорой на объективные факты, а не на ощущения или суждения. При необходимости дальнейшей оптимизации, весь процесс настройки новой системы повторяется циклически.