Внедрение корпоративного управления

Участники процесса: ментор, менти (основатель), команда менти

Результат: сформирована структура корпоративного управления, обновлены уставные документы

Входные данные: результаты стратегического менторинга

Корпоративное управление — это система задокументированных договоренностей между собственниками компании, а также ее топ-менеджментом. Его цель состоит в том, чтобы повысить инвестиционную привлекательность компании, а также снизить количество потенциальных рисков и смягчить их возможные последствия.

Вопросы, которые рассматривает корпоративное управление:

• Фиксирует права, обязательства и полномочия собственников компании;

• Регулирует взаимоотношения между собственниками, защищая интересы каждого и снижая вероятность конфликтов;

• Определяет принципы принятия операционных и стратегических решений;

• Создает систему контроля за исполнением принятых решений;

• Определяет принципы раскрытия информации — периодичность и состав отчетности по результатам работы;

• Разделяет ответственность за управление компанией на стратегическую — со стороны собственников и операционную — со стороны топ-менеджмента.

Такая система помогает ускорить развитие компании и повысить ее инвестиционную привлекательность за счет снижения количества ошибок.

Главная задача при организации корпоративного управления — минимизировать риски для собственников, топ-менеджмента и инвесторов компании в связи с изменениями рынка, привлечением инвестиций, внутренними и внешними конфликтами, некорректными действиями сотрудников и другими ситуациями.

Для этого в уставных документах компании и ее внутренних регламентах необходимо зафиксировать все права и обязанности каждой из сторон, а также их функции и полномочия, степень влияния на бизнес-процессы и роль в корпоративных событиях.

Схема внедрения корпоративного управления

Как внедрить корпоративное управление

Стратегическое планирование

Перед тем, как начать работу непосредственно над системой корпоративного управления, необходимо уделить достаточное время стратегическому планированию. На этом этапе важно оценить текущий статус компании и желания ее собственников, чтобы грамотно определить цели внедрения и разработать пути их достижения.

Определить цели компании на основе стратегии

Задача первого шага стратегического планирования — определить цели бизнеса, ради которых необходимо внести изменения в текущую форму корпоративного управления. Это позволит сформировать общие требования к новой системе и определить критерии успеха.

В большинстве случаев компания приходит к необходимости изменить структуру корпоративного управления при наступлении одного из сценариев:

• Бизнес планирует привлечь инвестиции; Перед тем, как вложить деньги в компанию, инвестор хочет разобраться в том, как она устроена. Для этого ему необходимо увидеть финансовую и управленческую отчетность, понять принципы принятия ключевых решений и методы контроля за их исполнением. Имеет смысл зафиксировать эти моменты в положениях корпоративного управления.

Цель — повысить инвестиционную привлекательность компании.

• Компания масштабируется; Когда бизнес увеличивается в размерах, его организационная структура усложняется. Чтобы не потерять управляемость, перед масштабированием имеет смысл зафиксировать в положениях корпоративного управления порядок принятия решений по компании и методы контроля за их исполнением. Особенно это актуально, если бизнес планирует выход в новые регионы или страны, слияние или поглощение другой компании, а также запуск франшизы.

Цель — сохранить управляемость компании после существенных изменений в организационной структуре.

• Планируются изменения в структуре участников; Если в составе собственников компании больше одного человека, имеет смысл зафиксировать права и полномочия каждого из них в положениях корпоративного управления. Это поможет избежать опасных сценариев, при которых бизнес обанкротится или основатель утратит над ним контроль.

Цель — защитить имущественные интересы участников и минимизировать риски в случае конфликта.

• *Основатель планирует выйти из операционной деятельности.* Когда собственник бизнеса хочет нанять генерального директора на свою позицию, ему важно сохранить контроль над происходящим в компании. При этом также необходимо избежать и «двойного управления», при котором наемный директор не сможет действовать автономно. Чтобы решить эти проблемы, имеет смысл зафиксировать в положениях корпоративного управления полномочия основателя и директора, порядок принятия решений и методы их контроля.

Цель — сохранить управляемость компании после изменения роли основателя.

Когда цель бизнеса определена, это позволяет более точно описать риски, связанные с ней. Задача системы корпоративного управления будет состоять в том, чтобы минимизировать их количество и смягчить возможные последствия.

Провести анализ корпоративных рисков связанных с целями компании

Задача следующего шага планирования — проанализировать риски, которые возникают в связи с реализацией стратегической цели компании. Это необходимо, чтобы понять, как минимизировать их возможные последствия и определить требования к системе корпоративного управления.

Полный список рисков зависит от конкретного сценария и исходных данных. Чтобы грамотно составить и проанализировать его, ментору и менти имеет смысл привлечь для консультации специалиста по корпоративному праву. Навыки профессионального юриста в этой сфере в любом случае потребуются для актуализации уставных и внутренних документов компании на дальнейших этапах работы над корпоративным управлением.

Пример диагностики рисков

Сформировать целевую структуру корпоративного управления

Когда определены ключевые риски, с которыми может столкнуться компания на пути к стратегической цели, становится возможным описать целевое состояние корпоративного управления. Его задача — снизить вероятность реализации рисков и смягчить их возможные последствия.

Опорные точки для описания целевого состояния корпоративного управления:\

1. Органы управления

• Какие органы управления есть в компании: общее собрание собственников, совет директоров или консультативный совет, правление, генеральный директор?

• Как происходит формирование этих органов: кто и как может войти в состав совета директоров или правления, как назначается или снимается генеральный директор?

2. Порядок принятия решений

• Кто формирует общую стратегию развития компании? Кто ее утверждает?

• Кто формирует общий годовой бюджет компании? Кто его утверждает?

• Кто формирует функциональные стратегии и бюджеты компании? Кто их утверждает?

• Кто отвечает за исполнение стратегий и бюджетов? Как он отчитывается? При каких отклонениях должен сообщить сразу?

• Кто контролирует исполнение стратегий и бюджетов? Как часто? На основании каких отчетов?

• Как обновляются стратегии и корректируются бюджеты в зависимости от инициатора обновления: «сверху» и «снизу»?

3. Процедуры входа и выхода собственников.

• Какие доли есть у текущих участников?

• Как эти доли могут изменяться?

• Какие условия должны соблюдать собственники при продаже или покупке долей?

• Как проходит процедура оценки компании при продаже или покупки доли?

Ответив на эти вопросы, можно в общих чертах представить, как должно быть устроено корпоративное управление для минимизации потенциальных рисков. Дальнейшая работа над ним заключается в том, чтобы детализировать все тезисы из образа результата и закрепить их в уставных и внутренних документах компании.

Определить разрывы и способы их устранения

Финальный шаг стратегического планирования — создание плана «Было» → «Станет». В рамках него необходимо зафиксировать отличия текущего состояния корпоративного управления от целевого и понять, каким образом устранить эти разрывы. Такой план поможет определить состав работ, рассчитать ожидаемый эффект от внедрения изменений и оценить результаты в дальнейшем.

Пример плана «Было» → «Станет»

Проектирование системы корпоративного управления

Следующий этап — полноценная подготовка обновленной формы корпоративного управления. В рамках него необходимо детализировать все идеи, которые были заложены во время стратегического планирования, а также закрепить их в уставных документах компании.

Зафиксировать права, обязательства и полномочия собственников

Задача первого шага проектирования — защитить имущественные интересы всех участников компании. Необходимо минимизировать риски, связанные с потерей управляемости или контроля над компанией из-за корпоративного конфликта между собственниками.

Урегулировать взаимоотношения между участниками помогает корпоративный договор (SHA: shareholders’ agreement, акционерное соглашение, договор об осуществлении прав участников ООО). Такое соглашение формализует права и обязанности подписантов, а также предписывает, как им поступать в конкретных ситуациях. В корпоративном договоре можно зафиксировать самые разные условия:

• Порядок разрешения патовых ситуаций; Когда во время голосования мнения собственников с учетом долей распределяются 50 на 50 за принятие решения и против. В таких случаях можно передать вопрос другому органу управления или привлечь внешнего консультанта из заранее определенного перечня. Для крайних случаев можно предусмотреть вариант принудительного выкупа доли по заранее согласованной процедуре определения цены или порядок принятия решения о ликвидации компании.

• Условия защиты целостности бизнеса; Например, запрет на выход из общества до наступления определенного события или даты. В том числе, можно предусмотреть ограничения на продажу доли третьим лицам.

• Договоренности о распределении прибыли;

Например, решение не распределять прибыль в течение трех лет после запуска бизнеса, а реинвестировать ее в развитие компании.

• Особый порядок отчуждения доли; Например, указать конкретное третье лицо, которое будет пользоваться преимущественным правом покупки или критерии его определения.

• Условия выхода без продажи доли; Положения, позволяющие защитить интересы фактически отошедшего от дел участника ООО и интересы оставшихся действующих участников в случае, когда отчуждение доли третьим лицам никому из них не интересно.

• Положения о неконкуренции; Например, обязанность участников воздержаться от собственной аналогичной деятельности на определенной территории. На случай нарушения условий предусмотреть штрафные санкции и обязанность компенсировать убытки.

• Правила принудительного выкупа доли. Например, право каждой из сторон при возникновении определенных обстоятельств требовать выкупа своей доли или, наоборот, принудительно приобрести долю другого участника по заранее согласованной процедуре.

Если разбить эти условия по категориям, можно выделить две основных группы:

1. Положения об условиях перераспределения долей;

2. Положения о порядке принятия решений.

В рамках первого шага проектирования системы имеет смысл рассматривать только первую группу условий. А положения о порядке принятии решений разумно формулировать отдельно по всей компании в рамках следующего шага.

Чтобы сформировать условия перераспределения долей, необходимо зафиксировать:

• Как распределены текущие доли участников в процентах;

• Как эти доли могут меняться:

  • Кто может купить долю у одного из участников?

  • Кому участник может продать свою долю?

  • Как могут меняться доли, если один из участников хочет увеличить капитал и свою долю?

• Какие условия должны быть соблюдены при изменении долей:

  • Кого и за какой срок участник должен уведомить о своем желании?

  • Кто будет пользоваться правом приоритетной покупки?

  • Какие этапы и сроки у процедуры продажи?

• Как производится оценка компании при изменении долей:

  • По каким критериям выбирается независимый оценщик?

  • Кто формирует пул потенциальных исполнителей?

  • Кто выбирает конкретного оценщика и кто утверждает выбор?

  • На основании каких данных и в какие сроки проводится оценка?

Четко определенные правила переуступки долей помогают защитить компанию от большинства рисков или минимизировать их последствия.

Сформировать порядок принятия решений по компании

Когда имущественные права сторон зафиксированы, необходимо определить порядок принятия решений внутри компании. При формировании системы корпоративного управления имеет смысл использовать принцип разделения власти на исполнительную и управляющую. Таким образом можно будет защитить операционную деятельность бизнеса от прямого влияния собственников и выделить стратегическую составляющую.

Чтобы реализовать принцип разделения власти, в компаниях зачастую формируются следующие органы управления:

• Общее собрание участников (собственников); Высший коллективный орган управления компанией, который занимается глобальными вопросами: утверждает финансовые и бухгалтерские отчеты, распределяет прибыль, принимает решения об увеличении капитала, юридической реорганизации компании или внесению изменений в уставные документы.

** Общее собрание формирует остальные органы управления и наделяет их полномочиями.

• Совет директоров или консультативный совет; Следующий по рангу орган управления, которому общее собрание делегирует часть своих полномочий. Совет занимается стратегическим развитием компании: составляет планы и бюджеты, определяет механизмы внутреннего контроля, а также проводит оценку результатов работ.

В состав совета директоров могут входить собственники или их доверенные лица, отдельные представители топ-менеджмента компании, генеральный директор и приглашенные внешние эксперты — независимые директора. На практике численность Совета директоров обычно составляет от 5 до 11 человек. Желательно наличие в нем не менее 30% независимых директоров.

• Комитеты совета директоров/консультативного совета;

Консультационно-совещательные органы, сформированные для предварительного рассмотрения наиболее важных вопросов, относящихся к компетенции совета директоров. Например, комитет по стратегии, комитет по вознаграждениям, комитет по рискам и т.д.

Состав комитетов определяется решением совета директоров из числа независимых директоров.

• Правление; Коллегиальный исполнительный орган, который руководит операционной деятельностью компании — занимается реализацией утвержденной стратегии, выполнением планов и бюджетов.

В состав правления, как правило, входят генеральный директор и некоторые представители топ-менеджмента.

• Генеральный директор. Единоличный исполнительный орган, который действует от имени компании: оформляет договора, выдает доверенности, выпускает приказы о назначении и увольнении сотрудников.

При такой системе стратегическое и операционное руководство компании разделены: управляющие органы утверждают стратегию и контролируют ее исполнение, а исполнительные — реализуют эту стратегию и отвечают за результаты. Такой подход позволяет снизить управленческие риски и повысить эффективность работы компании.

Чтобы сформировать принципы принятия решений, необходимо зафиксировать:

• Перечень органов управления;

  • Стратегическим развитием компании будет заниматься Общее собрание или ему необходим Совет директоров?

  • Какие комитеты необходимы Совету директоров для эффективной работы?

  • Как будет организован контроль за исполнением стратегии?

• Задачи каждого из них;

  • Кто и как формирует общую стратегию компании?

  • Кто ее утверждает?

  • Кто исполняет и как отчитывается?

  • Кто контролирует и какими методами?

  • При каких условиях необходимы внеочередные собрания органов?

• Полномочия;

  • Какие решения может принимать только общее собрание?

  • Какие решения принимает Совет директоров?

  • Какие решения принимает Правление?

  • Какие решения принимает Генеральный директор?

• Порядок формирования;

  • Из каких участников формируются органы управления?

  • Кто их назначает и утверждает?

  • Кто и при каких условиях может снимать участников с должности?

• Режим работы;

  • Когда проходят плановые заседания органов управления?

  • Как формируется повестка собрания?

  • Какие данные необходимы для проведения встречи?

  • Кто и когда подготавливает эти данные?

  • Как организовать внеплановое собрание?

• Сроки действия.

  • На какой срок участники органов управления избираются или назначаются, а также наделяются соответствующими полномочиями?

  • Что происходит, когда этот срок истекает?

Когда принципы принятия решений по компании зафиксированы, необходимо подготовить инфраструктуру для эффективной работы органов управления. Эта задача ляжет в основу следующих шагов проектирования системы корпоративного управления.

Определить принципы раскрытия информации

Первый шаг настройки инфраструктуры для работы органов управления — определить, какая информация нужна для их плановой работы. Чтобы управленческие решения принимались на основе данных, необходимо заранее подготовить соответствующие артефакты.

Такая детализация позволяет повысить уровень прозрачности в процессе принятия решений и заранее спланировать работу органов управления.

Чтобы сформировать принципы раскрытия информации, необходимо зафиксировать:

• Какие плановые встречи есть у того или иного органа управления?

• В чем заключается их цель?

• Какая информация необходима для принятия решений на встрече?

• Кто отвечает за то, чтобы их подготовить?

Когда список необходимых артефактов зафиксирован, можно переходить ко второму шагу организации инфраструктуры — составлению календарного плана.

Пример формирования принципов раскрытия информации

По желанию инвестор или его представитель имеет право запросить у генерального директора любой из операционных отчетов компании, при этом:

1. Отчет имеет стандартную форму, утвержденную во внутренних регламентах;

2. По запросу отправляется уже готовый отчет за предыдущий период, а не генерируется новый.

Разработать систему корпоративных событий

Следующий шаг подготовки инфраструктуры — подготовка графика корпоративных событий. В рамках него необходимо переложить встречи органов управления и подготовку документов к ним на календарный план.

Чтобы разработать систему корпоративных событий, необходимо зафиксировать:

• Когда проходят плановые встречи того или иного органа управления?

• Какие артефакты должны быть готовы к этой встрече?

• Какие из них должны быть готовы заранее, чтобы участники успели ознакомиться? Когда?

• Сколько времени необходимо для их подготовки? Когда нужно начать?

• Кто должен их подготовить? Какие промежуточные встречи для этого нужны?

• Кто отвечает за результат и организует процесс?

Такой подход позволяет структурировать процесс подготовки документов и ничего не упустить.

Когда инфраструктура для работы органов управления налажена, можно считать систему корпоративного управления сформированной:

• Понятны права и полномочия собственников;

• Продуманы принципы управления компанией и принятия решений;

• Подготовлена система мероприятий для организации работы.

Чтобы завершить процесс обновления корпоративного управления — необходимо зафиксировать разработанные положения в уставных документах компании.

Пример формирования системы корпоративных мероприятий

Актуализировать уставные документы

Финальный шаг формирования системы корпоративного управления сводится к тому, чтобы задокументировать ее принципы. Для этого необходимо подготовить пакет документов со специалистом по корпоративному праву и утвердить его на общем собрании участников.

Основные документы корпоративного управления

Когда обновленные уставные документы приняты, можно считать процесс обновления системы корпоративного управления завершенным.

Внедрение изменений и оценка результатов

Финальный этап работы с системой корпоративного управления состоит в том, чтобы отслеживать реальное исполнение задокументированных положений. Кроме того, необходимо провести оценку итогов проекта и подготовиться к дальнейшему развитию компании.

Проводить мониторинг корпоративных событий

Когда все положения корпоративного управления закреплены в документах компании, необходимо отслеживать их реальное соблюдение и соответствие законодательству. Для этого в больших компаниях зачастую предусматривается роль Корпоративного секретаря.

Функции корпоративного секретаря, согласно российскому Кодексу:

• Организация подготовки и проведение Общих собраний участников;

• Обеспечение работы Совета директоров и комитетов Совета директоров;

• Обеспечение раскрытия информации и хранения корпоративных документов общества;

• Обеспечение взаимодействия общества с его акционерами и участие в предупреждении корпоративных конфликтов;

• Обеспечение взаимодействия общества с органами регулирования, организаторами торговли, регистратором, иными профессиональными участниками рынка ценных бумаг;

• Обеспечение реализации и контроль исполнения установленных законодательством и внутренними документами общества процедур, обеспечивающих реализацию прав и законных интересов акционеров;

• Незамедлительное информирование Совета директоров обо всех выявленных нарушениях законодательства, а также внутренних документов общества;

• Участие в совершенствовании корпоративного управления общества.

Во многих компаниях функции корпоративного секретаря разделены между несколькими людьми. Например, организацией работы Совета директоров занимается его Председатель, правовую экспертизу проводит руководитель юридического отдела, а раскрытием информации занимается отдел по работе с акционерами. Выбор секретаря или принципов распределения его функций зависят от масштаба компании сложившихся в ней процедур.

Оценить реальный эффект внедрения

Когда изменения введены в промышленную эксплуатацию, необходимо зафиксировать результаты проекта. Для этого необходимо ответить на несколько ключевых вопросов:

• В плане «Было-стало» были заявлены качественные цели – достигнуты ли они?

• Достигаются ли за счет этих результатов стратегические цели, заложенные на этапе планирования?

• В ходе реализации были полученные побочные эффекты. Являются ли они положительными или отрицательными? Какие из этого можно сделать выводы?

• В процессе внедрения также открылись дополнительные возможности. Как их можно использовать?

Все итоги должны фиксироваться с опорой на объективные факты, а не на ощущения или суждения. При необходимости дальнейшей оптимизации, весь процесс настройки новой системы повторяется циклически.

Запланировать актуализацию системы

Система корпоративного управления не статична. Она может потребовать актуализации при переходе компании на следующий этап развития, а также в результате влияния некоторых внешних и внутренних факторов.

Некоторые сценарии, требующие изменений в системе корпоративного управления:

• Продажа доли одним из собственников;

• Привлечение инвестора или изменение структуры капитала;

• Изменения в составе совета директоров;

• Наступление критических изменений в законодательстве;

• Смена организационно-правовой формы компании;

• Масштабирование с открытием дополнительных юридических лиц: например, выход в другие регионы или страны, запуск франшизы;

• Слияние, поглощение, покупка другого бизнеса.

Обновление системы корпоративного управления — достаточно сложный и долгий процесс. Поэтому задача финального шага — постараться заранее определить момент, в который потребуется актуализация и своевременно запланировать подготовку к ней.