Управление продуктом — База знаний

Участники процесса: ментор, менти, команда менти

Результат: составлена продуктовая стратегия, сформированы продуктовые команды, введены системы управления продуктом

Входные данные: результаты стратегического менторинга — стратегия компании, стратегические цели по продуктовому направлению

В этих методических рекомендациях управление продуктом будет рассматриваться с точки зрения парадигмы продуктового подхода.

Продуктовый подход — это стратегия, основанная на создании ценности для клиентов путем разработки продуктов, которые удовлетворяют их нуждам и желаниям.

Продуктовому подходу обычно противопоставляются подходы, ориентированные на продажи, — это стратегии, в которых важнее краткосрочный доход и количество продаж, а не удовлетворенность клиентов и долгосрочный рост.

Сравнительная таблица подходов

Критерий	Продуктовый подход	Подход от продаж
Фокус	Создание ценности для клиентов	Доход и объем продаж
Цели	Долгосрочный рост, удовлетворение потребностей клиентов	Краткосрочные финансовые результаты
Отношения с клиентами	Долгосрочные и лояльные отношения	Краткосрочные транзакционные отношения
Устойчивость	Устойчив к изменениям рынка, ориентирован на удовлетворение потребностей клиентов и постоянное улучшение	Может столкнуться с проблемами в удержании клиентов и адаптации к изменениям рынка
Стоимость реализации	Большие начальные инвестиции	Низкие начальные затраты

Продуктовый подход обладает рядом преимуществ перед подходами ориентированными на продажи:

Лучшее соответствие потребностям клиентов

Продуктовый подход позволяет компаниям проводить глубокий анализ потребностей клиентов и создавать продукты и услуги, которые точно соответствуют этим потребностям.

Повышенная эффективность

Продуктовый подход предполагает систематическое планирование, контроль и оптимизацию процессов разработки продуктов. Это позволяет компаниям сократить затраты, уменьшить риски и быстрее выводить продукты на рынок.

Повышение конкурентоспособности продукции

Продуктовый подход акцентирует внимание на тщательном исследовании потребностей клиентов и рынка, что позволяет создавать продукты, отвечающие этим потребностям.

Более высокая удовлетворенность клиентов

Продуктовый подход позволяет компаниям лучше адаптироваться к изменениям на рынке и быстро откликаться на обратную связь от клиентов. Это означает, что продукты и услуги могут быть оптимизированы и улучшены с течением времени, что приводит к повышению удовлетворенности клиентов.

Инновационность и дифференциация

Продуктовый подход способствует инновационности и дифференциации продуктов. Это означает, что компании, применяющие такой подход, часто создают более оригинальные и уникальные продукты, которые выделяются среди конкурентов на рынке.

Чтобы внедрить в компании основы продуктового подхода, необходимо будет последовательно найти ответы на ключевые вопросы управления продуктом.

Ключевые вопросы при настройке системы управления продуктом

1) Как сформировать убедительное видение продукта?

2) Как составить стратегию развития продукта на основе видения?

3) Как сформировать продуктовую команду?

4) Как настроить цикл сбора и приоритизации гипотез?

5) Как разрабатывать продукты на основе обратной связи от пользователей?

6) Как определить ключевые метрики для контроля над проектом?

7) Как масштабировать систему управления продуктом?

Чаще всего продуктовый подход ассоциируют с IT компаниями, однако его методики универсальны и их можно использовать в любой сфере. Многие практики продуктового подхода, например работа с гипотезами, прототипирование и MVP — появились задолго до IT. Их, действительно, дополнили, систематизировали и, во многом, связали с этой областью, однако все они подходят практически для любого продукта.

Схема настройки системы управления продуктом

Как настроить систему управления продуктом

Этап	Шаг	Задача	Результат
Сформулировать видение и стратегию развития продукта	Провести анализ общей стратегии компании	Синхронизировать планы по развитию продукта со стратегией	На основе стратегии определены направления развития продукта
	Определить целевой рынок продукта	Определить группу потребителей, на которых продукт должен ориентироваться	Выбран целевой сегмент рынка
	Сформулировать убедительное видение продукта	Определить направления развития продукта	Сформировано долгосрочное представление о том, чего должен достичь продукт
	Составить стратегию продукта	Создать практический инструмент для реализации видения продукта	Разработан долгосрочный план действий, направленный на достижение видения продукта
Внедрить методики управления продуктом	Сформировать продуктовую команду	Определить необходимые роли для разработки продукта и укомплектовать их кадрами	Создана команда способная исполнять стратегию продукта
	Разработать процесс создания и приоритизации гипотез	Создать отправную точку для создания новых продуктов или развитие действующего	Сформулированы критерии отбора гипотез на проверку
	Внедрить процедуры создания продукта через MVP	Зафиксировать процессы формирования идеи, подтверждения проблемы, прототипирования и тестирования	Создан жизненный цикл разработки новых продуктов или их функций
	Определить ключевые метрики	Определить, какие метрики для продукта являются ключевыми и как их отслеживать	Сформирована система отслеживания результата
Масштабировать продуктовый подход	Разработать систему принятия решений на основе показателей	Понять, как принимать управленческие решения на основе результатов работы	Сформированы критерии корректировки ключевых метрик и стратегии
	Организовать цикл отбора и проверки гипотез	Настроить повторяемость жизненного цикла работы над продуктом	Работа над продуктом поставлена на поток
	Культивировать культуру экспериментов	Наладить систему сбора объективных данных для проверки гипотез	Бизнес избегает дорогостоящих ошибок и быстрее определяет правильное направление
	Развивать навыки команды через обучение и менторство	Создать среду для органического роста сотрудников	Компания планомерно развивается и меньше страдает от кадрового голода

Сформулировать видение и стратегию развития продукта

Задача первого этапа формирования системы управления продуктом — определить видение и стратегию развития продукта. Видение продукта фиксирует направление, в котором развивается продукт и помогает команде сосредоточиться на достижении ключевых целей. Стратегия продукта, в свою очередь, определяет конкретные действия и этапы, которые позволяют достичь видения.

Вместе эти документы помогают эффективно распределять ресурсы, сосредоточиваться на приоритетных задачах и избегать расточительства времени и средств. Без четкого целеполагания команда может терять фокус и выбирать неверное направление в процессе разработки, что приведет к неудачам и потерям.

Провести анализ общей стратегии компании

Видение и продуктовая стратегия должны гармонично вписываться в общую стратегию развития компании. Это означает, что развитие продукта должно вести к достижению стратегических целей, учитывать приоритетные направления развития и ограничения компании.

Стратегические цели

На этапе формирования стратегии компания определяет общие цели бизнеса и декомпозирует их на связанные подцели по направлениям бизнеса. Продуктовая стратегия должна строиться вокруг целей направления и описывать план их достижения с учетом ограничений.

Направления развития

Стратегия компании содержит в себе набор стратегических проектов для достижения целей по направлениям. Продуктовая стратегия — детализация проекта по развитию продукта, включающая в себя перечень конкретных изменений и плановые показатели.

Ограничения

Стратегия компании не только определяет общее направление движения, но и ограничивает движение по бесперспективным направлениям и направлениям с низким приоритетом. Продуктовая стратегия должна учитывать эти ограничения и развивать продукт в соответствии с ними.

Методические рекомендации: «Создание и сопровождение стратегии»

Примеры анализа стратегии компании

Продукт: наборы органических продуктов питания с рецептами для готовки

Миссия компании: стать для своих клиентов полной заменой традиционного способа питания.

Стратегическая цель: вдвое увеличить пожизненную ценность клиента (LTV).

Цель по продукту: увеличить среднюю продолжительность подписки на 50%.

Направление развития: расширить ассортимент блюд и предложить клиентам более гибкую настройку меню, чтобы они не отказывались от подписки из-за однообразия.

Ограничения: через обратную связь регулярно поступает запросы на разработку веганского меню. Однако исследование рынка показало, что ожидаемый экономический эффект не будет соразмерен потраченным усилиям.

Продукт: ПО для управления заказами в небольших кафе и ресторанах

Миссия компании: войти в топ-5 компаний-разработчиков ПО в сфере HoReCa для СМБ.

Стратегическая цель: увеличить занимаемый объем рынка на 25%.

Цель по продукту: увеличить количество активных клиентов в два раза.

Направление развития: разработать «облегченную» версию продукта, которая будет дешевле и не потребует больших инвестиций в оборудование для подключения ПО. Эту версию продукта смогут позволить себе даже самые маленькие кафе.

Ограничения: крупные клиенты запрашивают разработку узкоспециализированных функций. Оценка показывает, что их внедрение отвлечет на себя слишком много ресурсов, что помешает достижению стратегических целей.

Определить целевой рынок продукта

Целевой рынок – это определенная группа потребителей, на которую продукт должен ориентироваться для решения их специфических потребностей и проблем. Определение целевого рынка позволяет сосредоточить усилия на разработке продукта, а также на эффективной маркетинговой и продажной стратегии.

Факторы для определения целевого рынка в сегменте B2C:

Демографические характеристики: возраст, пол, образование, доход, семейное положение
География: страна, регион, город или местоположение
Психографические факторы: образ жизни, ценности, интересы, мнения
Поведенческие факторы: частота использования продукта, верность бренду, стиль покупки

Факторы для определения целевого рынка в сегменте B2B:

Отраслевая специфика: сфера деятельности, цепочки поставок, потребности в различных продуктах или услугах
География: страна, регион, город или местоположение
Размер компании: количество сотрудников, уровень дохода
Решающие лица и структура принятия решений: понимание, кто в компании отвечает за принятие решений о покупках

Шаги по определению целевого рынка:

Сегментация рынка – разделение рынка на отдельные сегменты на основе приведенных выше факторов.
Оценка аттрактивности сегментов – изучение каждого сегмента с точки зрения размера, роста, конкуренции, прибыльности, соответствия ресурсам и компетенциям вашей компании.
Выбор целевого сегмента – определение наиболее подходящего сегмента для вашего продукта, исходя из результатов оценки аттрактивности сегментов.

Определение целевого рынка продукта помогает сосредоточить усилия на тех потребителях, которые наиболее вероятно заинтересуются продуктом и его ценностным предложением. Это ключевой фактор для успешного позиционирования продукта на рынке и эффективного привлечения клиентов.

Примеры целевых рынков для разных продуктов в B2C

Электронная книга для чтения

Целевой рынок: молодые взрослые (18-35 лет) с высоким уровнем образования, предпочитающие чтение в свободное время и в дороге, готовые к инновациям и новым технологиям.

Наборы органических продуктов питания с рецептами для готовки

Целевой рынок: семьи с детьми, проживающие в городе, придерживающиеся здорового образа жизни, озабоченные экологией и качеством продуктов, готовые платить премиальную цену за органические и экологически чистые продукты.

Мобильное приложение для фитнеса

Целевой рынок: мужчины и женщины в возрасте 20-45 лет, активно занимающиеся спортом или стремящиеся вести здоровый образ жизни, уделяющие внимание своему здоровью и физическому состоянию, предпочитающие использовать мобильные технологии для мониторинга и управления своей тренировочной программой.

Примеры целевых рынков для разных продуктов в B2B

ПО для управления заказами в небольших кафе и ресторанах

Целевой рынок: Малые рестораны и кафе, стремящиеся оптимизировать процесс приема и обработки заказов, улучшить обслуживание клиентов и повысить общую эффективность работы.

Оборудование для малых фермерских хозяйств

Целевой рынок: Небольшие фермерские хозяйства, заинтересованные в механизации трудоемких процессов и повышении урожайности без значительных капиталовложений.

Системы автоматизированного учета для малого бизнеса

Целевой рынок: Малые предприятия, включая розничные магазины, мастерские, услуги, ищущие простые и доступные решения для автоматизации учета, управления запасами и финансами.

Сформулировать убедительное видение продукта

Видение продукта – это долгосрочное представление о том, чего должен достичь продукт и каким он должен стать для удовлетворения потребностей пользователей и достижения бизнес-целей. Видение отражает амбиции компании и определяет направление развития продукта, а также служит источником вдохновения и мотивации для команды.

Характеристики убедительного видения продукта

Ясность и простота. Хорошее видение продукта должно быть ясным, понятным и простым в изложении. Оно должно легко объясняться и передаваться другим членам команды, а также клиентам и партнерам.

Долгосрочность. Видение продукта должно отражать долгосрочные амбиции и планы развития продукта. Оно должно устанавливать горизонт времени, достаточный для реализации значительных изменений и инноваций.

Сфокусированность. Вдохновляющее видение продукта должно быть сфокусировано на реальных потребностях и ожиданиях целевой аудитории. Оно должно отражать понимание того, что вашим пользователям нужно и чего они ждут от продукта.

Уникальность. Видение продукта должно подчеркивать инновационность и уникальность вашего продукта, выделяя его среди конкурентов и предлагая клиентам нечто особенное и ценное.

Гибкость. Хорошее видение продукта должно быть достаточно гибким, чтобы позволять адаптацию к изменяющимся рыночным условиям, технологиям и потребностям пользователей.

Эмоциональность. Видение продукта должно мотивировать и вдохновлять команду на достижение лучших результатов, поддерживая высокий уровень энтузиазма и собранности в течение всего проекта.

Ориентированность на результат. Хорошее видение продукта должно быть ориентировано на результат – на конечные цели и показатели успеха. Оно должно помогать команде продукта ориентироваться на стратегические цели компании.

Одним из важнейших аспектов создания вдохновляющего видения продукта является формирование убедительного заявления о видении продукта. Заявление о видении продукта помогает ясно передать ключевые аспекты вашего видения, устанавливая четкую и понятную цель для команды и стейкхолдеров.

Как сформировать видение продукта

Определить основную цель продукта. Это должна быть краткая, но содержательная формулировка, которая описывает, чего компания хочет достичь с помощью продукта и как он должен улучшать жизнь пользователей.

«Умные часы должны помогать следить за здоровьем и продуктивностью пользователей».

Указать целевую аудиторию. Заявление о видении продукта должно указывать на основную целевую аудиторию, для которой предназначен продукт. Это поможет сфокусироваться на реальных потребностях и ожиданиях пользователей.

«Занятые люди, для которых важна продуктивность и которые не успевают следить за здоровьем».

Выделить ключевые особенности и преимущества продукта. В заявлении о видении продукта стоит указать на ключевые особенности и преимущества продукта перед конкурентами. Это поможет подчеркнуть уникальность продукта и его ценность для пользователей.

«Инновационные технологии машинного обучения, которые позволяют часам автоматически подстраиваться под индивидуальные особенности пользователя».

Описать долгосрочное направление развития продукта. Может включать в себя планы по расширению ассортимента, внедрению новых технологий или проникновению на новые рынки.

«Компания планирует стать лидером на рынке персональных умных устройств для мониторинга здоровья и продуктивности».

Сформулировать заявление кратко и ясно. Избегайте сложных и длинных формулировок, которые могут запутать вашу аудиторию и снизить восприимчивость вашего сообщения.

«Наши умные часы станут неотъемлемым помощником для занятых людей, обеспечивая их здоровье и продуктивность, за счет инновационных технологий машинного обучения, и вскоре станут лидерами рынка в области персональных умных устройств».

Составить стратегию продукта

Стратегия продукта — это система принципов и действий, которые определяют, как компания будет разрабатывать и продвигать свой продукт, с учетом потребностей пользователей, рыночных тенденций, конкурентных особенностей и других факторов. Она помогает:

определить приоритеты и принимать решения на основе видения продукта;
сосредоточиться на ключевых аспектах продукта, которые обеспечат его конкурентоспособность и рентабельность;
управлять разработкой и внедрением продукта эффективно и системно;
преодолевать препятствия и адаптироваться к изменениям в рыночных условиях и потребностях пользователей.

Видение продукта определяет долгосрочные цели и направление развития продукта, а стратегия продукта служит дорожной картой для достижения этих целей. Видение выступает как источник вдохновения и мотивации, а стратегия — как практический инструмент для реализации видения.

Ключевые компоненты успешной стратегии продукта

Анализ рынка. Исследование рыночных условий, тенденций и потребностей потенциальных пользователей продукта. Оценка спроса, рыночного размера, возможностей роста и рисков, а также определение факторов, влияющих на успешность продукта. Проведение анализа рынка позволяет понять, каким должен быть продукт, чтобы быть востребованным и успешным.

Конкурентный анализ. Изучение действий и предложений конкурентов на рынке с целью определения своих преимуществ и слабых сторон. Конкурентный анализ помогает выявить возможности для дифференциации продукта и определить ключевые факторы успеха.

Сегментация клиентов. Разделение рынка на группы потенциальных пользователей с похожими потребностями и предпочтениями. Сегментация позволяет более точно определить целевую аудиторию продукта и адаптировать его под конкретные потребности различных групп пользователей.

Позиционирование. Определение места продукта на рынке и формирование уникального предложения для потребителей. Позиционирование включает разработку основного сообщения и образа продукта, которые выделяют его среди конкурентов и делают привлекательным для целевой аудитории.

Установка целей и задач. Формирование конкретных, измеримых, достижимых, релевантных и ограниченных по времени (SMART) целей и задач для разработки и реализации продукта. Цели и задачи должны быть направлены на достижение видения продукта и основаны на результатах анализа рынка, конкурентного анализа, сегментации клиентов и позиционирования.

Внедрить методики управления продуктом

Когда видение и стратегия продукта определены, необходимо обустроить инфраструктуру необходимую для достижения стратегических целей. В рамках продуктового подхода для этого формируется продуктовая команда, настраиваются циклы разработки продуктов и отбора гипотез, а также фиксируются ключевые метрики для отслеживания результата.

Сформировать продуктовую команду

Продуктовая команда — это команда, которая будет заниматься созданием и развитием продукта. Ее главная цель — понять пользователя и предоставить ему наилучший опыт пользования продуктом, тем самым воздействуя на бизнес-показатели.

Эффективная продуктовая команда — это не просто набор профессионалов со специальными навыками. Это команда, которая имеет общие ценности, стремится к одной цели и взаимодействует друг с другом на основе уважения и открытости. Важно добиться идеальной синхронизации видения и стратегии, а также всех целей внутри такой команды.

Состав продуктовой команды в сфере IT

Продуктовый менеджер – определяет стратегию продукта, управляет приоритетами и связывает воедино работу всех членов команды. ПМ – это «голос клиента» внутри компании и тот, кто в конечном итоге отвечает за успех или неудачу продукта.
UX/UI дизайнеры – отвечают за то, как выглядит и работает продукт. Они работают над созданием пользовательских интерфейсов, которые будут интуитивно понятными и приятными для использования.
Разработчики – те, кто создает функционал продукта. Они реализуют характеристики, которые были запланированы и спроектированы командой.
Тестировщики/QA инженеры – обеспечивают качество продукта. Они находят и документируют ошибки, а также работают над их исправлением вместе с разработчиками.

Вместе эти роли образуют основу продуктовой команды. Однако, в зависимости от конкретного продукта и организации, могут быть нужны и другие роли. Например, аналитик, специалист по маркетингу или специалист по обслуживанию клиентов.

Пример продуктовой команды для сети кафе

Продуктовый менеджер – определяет стратегию продукта (ресторанного меню), управляет приоритетами и связывает воедино работу всех членов команды.
Шеф-повар – отвечает за вкус и внешний вид блюд. Работает над созданием рецептуры и технологических карт, занимается поиском поставщиков и оптимизирует себестоимость позиций в меню.
Маркетолог – отвечает за привлечение гостей в ресторан. Анализирует тренды в ресторанном бизнесе, разрабатывает акции и программу лояльности.
Дизайнер – создает промо-материалы, которые помогают привлечь внимание гостей к новинкам в меню, сезонным и разовым акциям.

В любой продуктовой команде в первую очередь должен быть менеджер продукта. Именно он определяет состав команды, которая необходима ему для работы в зависимости от специфики конкретного бизнеса.

Разработать процесс создания и приоритизации гипотез

Управление продуктом строится на исследовании гипотез, проверка которых должна привести к углублению знаний о пользователях и продукте. Принятие решений на основе этих данных помогает снизить неопределенность и риск.

Отдельное внимание следует уделить формулировки гипотез. Существует формула:

Если [ действие/изменение ], то [ результат/эффект ] из-за [ предположение ] — тогда мы увидим [ конкретный результат ], измеряемый через [ метрики ].

Такая формулировка фокусируется на конкретных изменениях и результатах, поэтому помогает структурировать гипотезы и делать их проверяемыми.

Пример сформулированной гипотезы:

Если мы [ на время введем в меню новый вид эксклюзивного кофе ], то [ привлечем больше посетителей ], из-за [ желания клиентов испытать новые вкусовые ощущения ]. Мы ожидаем [ увеличение посещаемости на 15% ], измеряемый через [ отчеты о продажах ].

В процессе разработки продукта приходится выбирать, какие идеи стоит реализовывать в первую очередь. Для этого используются методики приоритизации гипотез, позволяющие сравнить потенциальное влияние каждой идеи на продукт и бизнес за счет оценки. Важно подходить к приоритизации гипотез осмысленно, выбирая методику, которая наилучшим образом соответствует текущим задачам и целям проекта.

Примеры методик приоритизации гипотез

Методика ICE (Impact, Confidence, Ease) позволяет оценить гипотезы на основе их потенциального влияния, уверенности в оценках и легкости реализации. Идеально подходит для малых проектов и стартапов, где необходима быстрая оценка и реализация идей.

RICE (Reach, Impact, Confidence, Effort) добавляет параметр охвата аудитории к ICE, делая ее подходящей для проектов с большой пользовательской базой, где важно учитывать масштаб воздействия изменений.

WSJF (Weighted Shortest Job First) позволяет приоритизировать задачи на основе их относительной бизнес-ценности, срочности, размера усилий и зависимостей. Лучше всего подходит для Agile-команд, работающих над сложными проектами, где важно быстро доставлять ценность.

Статья-руководство по применению методик приоритизации ICE, RICE и WSJF на Хабрахабр

Метод Кано классифицирует изменения продукта по степени удовлетворения потребностей клиентов. Помогает понять, какие изменения вызовут восторг, какие являются обязательными, а какие могут быть игнорированы. Наиболее подходит для рынков с высокой конкуренцией, где важно выделиться за счет инноваций и качества продукта.

Статья-руководство по применению методу Кано в блоге Tidy Data

Методика	Описание	Область применения
ICE	Оценка на основе влияния, уверенности и легкости реализации	Малые проекты и стартапы
RICE	Добавляет оценку охвата аудитории к ICE	Проекты с большой пользовательской базой
WSJF	Приоритизация на основе бизнес-ценности и срочности	Сложные Agile-проекты
Кано	Классификация функций продукта по уровню удовлетворения клиента	Высококонкурентные рынки

Внедрить процедуры создания продукта через MVP

MVP (Minimal Viable Product — минимально жизнеспособный продукт) — это версия продукта с минимально необходимым набором функций, которая позволяет команде собрать максимальное количество обратной связи от пользователей с минимальными затратами.

Типы MVP

Существуют разные типы MVP в зависимости от целей, которые стоят перед продуктом.

Продукт для одного клиента (Single Customer MVP). Создается с учетом потребностей конкретного клиента или компании. Он особенно эффективен в B2B секторе, где продукт может быть настроен под конкретного клиента.

Прототип (Prototype MVP). Это не полностью функциональный продукт, но он демонстрирует ключевые функции и как они будут работать. Прототипы обычно используются для внутреннего тестирования и обратной связи.
Посадочная страница (Landing Page MVP). Этот тип MVP обычно включает в себя веб-страницу, которая описывает продукт и его основные характеристики. Цель — собрать контактную информацию интересующихся пользователей и оценить, есть ли спрос на продукт.
Презентационное видел (Explainer Video MVP). Видео, которое объясняет, что делает продукт и как он решает определенную проблему. Примером является стартап Dropbox, который использовал видео, чтобы показать, как их продукт работает, еще до того, как он был запущен.
Частичный MVP (Piecemeal MVP). Этот тип MVP использует существующие инструменты и сервисы для создания рабочего продукта. Это позволяет избежать затрат на разработку с нуля. Примером может служить стартап Groupon, который начинал как простой WordPress сайт.
«Консьерж» MVP (Concierge MVP). С этим подходом компания выполняет функции своего продукта вручную. Это помогает понять, какие аспекты наиболее важны для клиентов и как можно оптимизировать процесс. Зохан Райхман, основатель компании Zappos, начинал с Concierge MVP, покупая обувь в магазинах и отправляя ее клиентам самостоятельно.

Важно помнить, что тип MVP должен зависеть от продукта, целевой аудитории и целей проекта.

Процесс создания MVP цикличен и итеративен: после разработки собирается обратная связь, с ее учетом разрабатывается обновленная версия, а затем все повторяется. Именно это и позволяет MVP эволюционировать и становиться полноценным продуктом.

Этапы создания MVP

Исследование и подтверждение проблемы
Может включать в себя опросы, интервью с потенциальными пользователями, изучение рынка и анализ данных. Главное – собрать достаточно информации, чтобы убедиться в существовании проблемы и востребованности решения.

Отбор основных изменений
Ключевым моментом в создании MVP является выбор тех изменений, которые будут внесены в продукт. Выделяйте только то, что являются критически важными – то, без чего продукт не сможет решить основную проблему.

Прототипирование и быстрое тестирование
Быстрая «черновая» реализация базовой функциональности будущего продукта для анализа работы системы в целом. Этот этап важен для того, чтобы увидеть, как MVP будет работать в реальной жизни, получить обратную связь и сделать необходимые коррективы.

Сбор обратной связи и тестирование MVP

Тестирование MVP и сбор обратной связи это основа для его улучшения и доработки. Существуют разные способы собрать отзывы потребителей о прототипе:

Пользовательское тестирование. Продукт предоставляется реальным пользователям и отслеживается их реакция. Имеет смысл записывать их действия, замечания и затруднения. Это даст ценную информацию о том, как продукт воспринимается и используется в реальной жизни.
Обзоры и отзывы. Если продукт доступен для широкой аудитории, обзоры и отзывы от реальных клиентов могут быть невероятно полезны. Они покажут, что нравится пользователям, а что вызывает у них разочарование.
Аналитика и метрики. Показывают, как используется продукт, и помогают выявить проблемы, с которыми сталкиваются пользователи.

Определить ключевые метрики

Метрики — это инструменты, которые помогают измерять и оценивать успешность бизнеса. Однако выбор правильных метрик требует понимания целей и стратегии компании, а также готовности к экспериментам и корректировке курса в соответствии с полученными данными.

Прежде всего, стоит четко определить стратегические и тактические цели бизнеса. Необходимо подобрать метрики, которые напрямую отражают достижение этих целей.

Пример определения ключевых метрик

Стратегическая цель компании – рост выручки

Если компания решает, что проблема заключается в недостаточной узнаваемости бренда, она может увеличить маркетинговые инвестиции и фокусироваться на рекламных кампаниях.

Тактическая цель – увеличение узнаваемости бренда

Целевые метрики в этом случае:

Охват рекламы: сколько людей увидели рекламу
Частота показа: сколько раз отдельный пользователь сталкивается с рекламой
Узнаваемость бренда: процент потребителей, которые узнают бренд или логотип
Отношение к бренду: измеряется через опросы и оценивает, как люди воспринимают бренд после рекламной кампании

Если предположить, что проблема в недостаточной эффективности рекламных кампаний, то решение может заключаться в перераспределении маркетингового бюджета или выборе новых каналов рекламы.

Тактическая цель – оптимизация маркетингового бюджета

Целевые метрики в этом случае:

Стоимость привлечения клиента (CAC): общие затраты на маркетинг и рекламу разделенные на количество новых клиентов за определенный период

ROI рекламной кампании: доход от рекламной кампании разделенный на затраты на эту кампанию

Эффективность каналов рекламы: какой процент конверсии приводит каждый рекламный канал

Процент конверсии по рекламным кампаниям: сколько посетителей, пришедших из рекламы, совершают покупку или другое целевое действие

Часто бывает, что бизнес утопает в огромном количестве метрик, и это делает анализ более сложным. Имеет смысл сфокусироваться на 3-5 ключевых показателях, которые действительно важны для бизнеса в данный момент. Это позволит быстрее анализировать результаты и принимать решения.

При выборе ключевых показателей имеет смысл опираться на следующие факторы:

Цели бизнеса. Ключевые метрики должны напрямую коррелировать с текущими стратегическими и тактическими целями бизнеса или проекта.
Влияние на рост. Имеет смысл сосредоточиться на метриках, которые имеют прямое влияние на рост, прибыльность или другие критически важные аспекты деятельности.
Основанность на действиях. Отдавайте предпочтение метрикам, основанным на конкретных действиях пользователей или клиентов, а не просто пассивным показателям — «количество активных пользователей» вместо «просмотров страниц».

Хороший набор метрик — это сочетание разноплановых данных. Они должны помогать не только делать выводы по итогам работы, но и понимать причины, стоящие за этими числами.

Примеры разных классов метрик

Количественные метрики: дают фактические данные и помогают понять поведение пользователей.

Стоимость привлечения клиента: сумма, за которую бизнес может привлечь одного пользователя, который будет использовать продукт.

Пожизненная ценность клиента: прибыль, которую клиент приносит за все время использования продукта.

Качественные метрики: придают смысл количественным данным и ставят их в определенный контекст.

Результаты опроса фокус-группы: мнение аудитории о продукте, его функциях, методах продвижения или о компании в целом.

Записи экрана: показывают поведение потребителей во время использования продукта.

Запаздывающие метрики: отображают результаты в конце периода и показывают последствия ранее осуществленных действий.

Объем продаж: количество завершенных сделок.

Удовлетворенность клиентов: соответствие между ожиданиями и реальным опытом.

Опережающие метрики: опережающие индикаторы являются факторами, влияющими на результат, который впоследствии будет отражен в запаздывающих индикаторах

Количество встреч с клиентами: сколько встреч необходимо провести, чтобы итоговый объем продаж соответствовал плановым ожиданиям.
Количество мероприятий, направленное на повышение удовлетворенности клиентов: что необходимо сделать для достижения целевого уровня удовлетворенности в конце периода.

Важно комбинировать метрики, не делая выводы только по одному типу. Хорошо подобранный набор метрик позволяет систематически углублять знания о продукте и клиентах, формируя правильные выводы.

Масштабировать продуктовый подход

При масштабировании продуктового подхода важно учесть, что это означает не создание большего количества продуктов, а расширение методологии на все уровни организации. Для этого необходимо выстроить прозрачную для всей команды взаимосвязь между видением, стратегией ключевыми метриками, а также культивировать в компании культуру экспериментов и постоянного обучения.

Такой подход к масштабированию приводит к созданию более инновационной, гибкой и реагирующей на изменения организации. Это помогает всей компании лучше понимать потребности пользователей и быстрее реагировать на изменения на рынке.

Разработать систему принятия решений на основе показателей

Определенные на прошлом этапе ключевые метрики – это инструменты для измерения успеха. Важно не только собирать данные, но также правильно их интерпретировать и принимать управленческие решения на основе результатов.

Актуальность метрик

Регулярно пересматривайте и корректируйте набор ключевых метрик, чтобы он соответствовал текущему контексту.

Краткосрочные цели

При актуальных краткосрочных задачах, например, в кризисные периоды, метрики следует проверять часто, возможно, ежеквартально.

Долгосрочные цели

Метрики для долгосрочных стратегических целей пересматриваются реже, но стоит быть настороже при крупных изменениях в бизнесе или на рынке.

Глобальные изменения

Значимые глобальные события (например, пандемия) могут потребовать немедленного пересмотра даже долгосрочных метрик.

Проводите регулярный анализ метрик на соответствие текущим бизнес-целям и будьте готовы к их корректировке в зависимости от изменений во внешнем окружении.

Метрики не должны быть просто статистикой. Используйте их как инструменты для принятия обоснованных решений, которые помогут бизнесу расти.

Действия на основе данных: Метрики без последующих действий теряют свою ценность. Каждая метрика должна вести к какому-либо действию или стратегическому изменению, основанному на анализе этой метрики.
Связь с бизнес-процессами: Внедрите метрики в повседневные бизнес-процессы, чтобы всегда быть в курсе текущей ситуации и своевременно реагировать на изменения.
Обучение и адаптация: Используйте метрики для выявления слабых мест и возможностей для улучшения. Это может стать отличной основой для обучения команды и корректировки стратегии.

Распространенные заблуждения при анализе метрик

Внимание только к величинам

Многие компании сосредоточиваются на «больших» числах, забывая, что не все большие числа полезны. Например, увеличение трафика на сайте может не привести к увеличению продаж.

Сайт может получить много посещений после публикации вирусного контента, но если эти посетители не интересуются продуктом, это не добавит вам продаж.

Игнорирование контекста

Важно понимать контекст, в котором рассматриваются метрики. Резкое увеличение продаж в декабре, скорее всего, связано с праздничным сезоном, а не с эффективностью маркетинговой компании.

Переусложнение метрик

Иногда компании слишком усложняют систему метрик, что делает их трудными для понимания и анализа. Бизнес может отслеживать слишком много показателей, теряя из виду ключевые метрики, которые действительно важны.

Организовать цикл отбора и проверки гипотез

Следующий шаг масштабирования заключается в настройке цикла работы с гипотезами:

Формирование гипотез → Действия для их проверки → Сбор результатов эксперимента → Анализ полученных данных и углубление знаний → Формирование новых гипотез

На предыдущем этапе продуктовая команда познакомилась с каждым из этих шагов по отдельности, теперь ей необходимо замкнуть круг и поставить эти процессы на поток.

HADI-циклы

Это часть методологии Agile, которая предполагает разбивку проекта на этапы планирования, реализации и оценки промежуточных результатов. HADI-цикл состоит из четырех стадий: формулирование гипотезы (H), действие (A), сбор данных (D), выводы (I).

Иллюстрация – creonit.ru

Формулирование гипотезы (H). На этом этапе команда определяет, как будет ставить эксперимент и измерять результаты. Гипотеза должна быть проверяемой и основанной на каких-то предпосылках или наблюдениях. Например, можно сформулировать гипотезу так: «Если мы добавим кнопку “Поделиться” на нашем сайте, то увеличим количество посетителей на 10% за месяц». Здесь мы имеем чёткую переменную (кнопка «Поделиться»), ожидаемый результат (увеличение посетителей на 10%) и срок (месяц).

Действие (A). Здесь команда вносит необходимые изменения в продукт, чтобы проверить гипотезу. Например, можно добавить кнопку «Поделиться» на сайт и запустить его в тестовом режиме для части аудитории. Затем с помощью A/B-тестирование сравнивать две версии одной и той же страницы.

Сбор данных (D). На этом этапе команда собирает и анализирует данные, которые показывают, подтвердилась гипотеза или нет. Можно использовать разные инструменты аналитики и метрики, чтобы оценить эффект от изменений. Например, команда может отслеживать количество посетителей на сайте, конверсию в клики по кнопке «Поделиться», количество переходов по ссылкам, которыми поделились и так далее.

Выводы (I). Завершается цикл сравниваем результатов двух версий продукта. Команда должна проверить, есть ли статистически значимая разница в данных. Например, можно использовать t-тест, чтобы убедиться, что разница между средними значениями двух выборок не случайна. Если гипотеза подтвердилась, можно внедрить изменения на сайт в полном объёме и показать их всей аудитории. Если нет, команда отклоняет гипотезу и формулирует новую.

Шаги HADI-цикла можно повторять несколько раз, пока команда не достигнет желаемого результата. Это позволит улучшать продукт постепенно и систематически.

Культивировать культуру экспериментов

Один из ключевых принципов в разработке продуктов – «опираться на данные, а не на догадки». Это означает, что нужно стремиться проверять свои предположения с помощью экспериментов, а не полагаться на интуитивное понимание.

Эксперименты дают возможность собрать объективные данные, которые могут подтвердить или опровергнуть гипотезы. Это помогает избежать дорогостоящих ошибок и позволяет быстрее двигаться в правильном направлении.

Культура экспериментов – это основополагающий принцип, который должен пронизывать всю организацию и формировать способ мышления каждого сотрудника.

Принципы экспериментального мышления

Подтверждение гипотезы, а не подтверждение предвзятости

Один из самых распространенных подходов к экспериментам – это попытка подтвердить свои существующие убеждения или гипотезы. Но на самом деле целью должно быть опровержение или подтверждение гипотез, а не предвзятостей.

Компания Dropbox прежде чем заняться разработкой полного продукта, решила проверить свою гипотезу о том, что людям будет удобно хранить и делиться файлами в облаке, создав простое демо-видео и наблюдая за реакцией пользователей.

Готовность к неожиданным результатам

При проведении экспериментов необходимо быть готовым к тому, что результаты будут неожиданными. Не важно, насколько хорошо выполнена подготовка или насколько велика уверенность в гипотезах, результаты могут отличаться от ваших ожиданий.

Например, в одном из экспериментов Google установила, что цвет кнопки «Регистрация» влияет на количество регистраций пользователей, хотя они и не ожидали этого.

Использование данных для принятия решений

Эксперименты важны, потому что они предоставляют нам данные, которые мы можем использовать для принятия решений. Это помогает нам отделить то, что действительно работает, от того, что кажется нам работающим.

Facebook регулярно проводит A/B тестирование, чтобы определить какие новые функции или изменения в дизайне наиболее эффективны.

Процесс проведения эксперимента состоит из 5 шагов:

Определение проблем

Здесь глубинные интервью играют ключевую роль. Они помогают нам понять, что именно беспокоит клиентов или пользователей.

Формирование гипотез

После определения проблемы следующим шагом будет формирование гипотез о том, как можно решить эту проблему. В этом помогут навыки анализа и критического мышления.

Разработка MVP

Следующим шагом будет создание MVP, или минимально жизнеспособного продукта, для проверки гипотезы. Это простейшая версия продукта или решения, которая позволит узнать, работает ли предположение.

Оценка результатов

После проведения эксперимента наступает время для оценки результатов. Здесь на помощь приходят метрики, которые мы заранее определили.

Итерация и адаптация

Наконец, после анализа результатов, мы должны быть готовы итерировать и адаптировать наше решение на основе полученных данных.

Каждый из этих шагов тесно связан с предыдущими темами этого документа. Эксперименты – это ни что иное, как применение принципов продуктового подхода в реальной ситуации. Все начинается с понимания проблемы, затем формируются гипотезы, создается MVP для тестирования этих гипотез, а после анализируются результаты и создаются итерации на основе этих данных.

Шаблон для формулирования и проверки гипотез

Принципы внедрения культуры экспериментов в компании

Понимание преимуществ экспериментирования
Важно не только знать, но и уметь объяснить стейкхолдерам, зачем в компании нужны эксперименты. Есть смысл создать презентацию или документ, где будут четко описаны преимущества экспериментирования. Приведите примеры из вашей практики или известные кейсы.

Стандартизация процесса экспериментирования
Необходимо создать стандартный шаблон для формулирования гипотез и процедуру для их проверки. Это значительно упростит и ускорит процесс и сделает его более прозрачным для всех участников.

Обучение команды
Эксперименты — это не только творческий процесс, но и наука. Поэтому все участники должны понимать основы методологии и лучшие практики. Необходимо регулярно устраивать тренинги и вводные курсы.

KPI для экспериментов
Эффективность экспериментов должна измеряться и анализироваться. Определите ключевые показатели, которые будут отражать успешность экспериментальной деятельности.

Обмен опытом между командами
Очень важно, чтобы команды могли обмениваться опытом, обсуждать неудачи и успехи. Это создает атмосферу открытости и сотрудничества.

Документирование экспериментов
Систематизация информации помогает не повторять ошибок и учиться на успешных практиках. Хранение результатов экспериментов — ценный ресурс для аналитики и обучения.

Мотивация и поддержка
Необходимо поощрять те команды и тех сотрудников, которые активно участвуют в экспериментировании. Это создает положительный стимул для всей компании.

Концепция Fail Fast
Важно сформировать атмосферу, где за ошибки не наказывают, а поощряют совершать их быстро и часто с меньшими потерями и рисками. Это позволяет команде экономить время и ресурсы, быстрее переходя к более перспективным проектам и подходам. В продуктовом управлении это важно для поддержания гибкости, способности адаптироваться к изменениям рынка и потребностей клиентов, а также для поддержания инновационной и экспериментальной культуры внутри команды.

Развивать навыки команды через обучение и менторство

Создание культуры поддержки и наставничества – вопрос создания рабочего пространства, в котором люди могут развиваться и раскрывать свой потенциал. Такая культура поддерживает команду, делая ее более сплоченной и мотивированной. Она помогает людям быть более счастливыми на работе, что в свою очередь ведет к большей продуктивности и успешности компании в целом.

Базовые принципы культуры поддержки и наставничества

Содействие обучению. Предоставление доступа сотрудникам к ресурсам для обучения и уделение времени на регулярное обучение в рамках рабочих процессов.

Безопасная среда. Важно, чтобы люди чувствовали, что могут ошибаться и учиться на своих ошибках, не боясь критики или наказания.

Поддержка и обратная связь. Регулярная, положительная обратная связь может быть невероятно мощным инструментом для поддержки людей и помощи им в их росте и развитии.

Поощрение настойчивости. В области продуктового менеджмента настойчивость часто является ключом к успеху. Это может означать настойчивость в тестировании и проверке гипотез, в поиске новых идей и решений или в улучшении продукта, даже если это требует времени и терпения.

Любовь к экспериментам. Эксперименты являются неотъемлемой частью разработки продукта. Это процесс, в котором гипотезы и идеи проверяются на практике. Эксперименты могут быть успешными или неудачными, но каждый из них предоставляет ценные уроки и позволяет команде узнать больше о продукте и его пользователях.

Для успешного внедрения подхода важно обеспечить сотрудникам возможности для практического обучения на реальных проектах. Это может быть работа над новыми функциями или изменениями в продукте.

Когда у сотрудников есть практическая возможность получать новый опыт и развиваться, все внимание следует уделить формированию обратной связи. Рефлексия – мощный инструмент в арсенале культуры поддержки и наставничества. Необходимо помочь сотрудникам регулярно анализировать свой опыт, делать выводы и ставить цели развития. Такой анализ укрепляет навыки самосознания и критического мышления.

Принципы укрепления обратной связи

Рефлексия как ключевой компонент практического обучения. После выполнения заданий или проектов, важно уделить время на анализ собственного процесса и результатов. Что работало хорошо? Где были сложности? Как можно улучшить процесс в будущем? Рефлексия помогает обучающимся усвоить полученные знания и применять их в будущих проектах.

Взаимное обучение и сотрудничество. Обратная связь от коллег, подчиненных и пользователей может быть бесценной для развития продукта и самого менеджера. Совместное обучение и работа помогают создавать более сильные и эффективные команды.

Обучение через неудачу. В продуктовом менеджменте не все гипотезы оказываются верными, и не все проекты идут по плану. Необходимо помочь сотрудникам выработать правильное отношение к неудачам и ошибкам. Все они – часть процесса обучения, источник важных уроков. Помогайте анализировать неудачи, находить их причины и извлекать полезный опыт, чтобы становиться сильнее.

Риски и способы реагирования

«Впечатляющие» метрики вместо полезных

Проблема. Некоторые метрики могут звучать впечатляюще, но на практике не приносить реальной пользы для бизнеса. Высокое число подписчиков в социальных сетях проекта может внушать уверенность в популярности бренда, но если эти подписчики неактивны или не взаимодействуют с вашим контентом, они не приносят реальной пользы.

Способ реагирования. Всегда задавайтесь вопросом о том, как конкретная метрика может помочь достичь ваших бизнес-целей.

Корреляция не всегда означает причинность

Проблема. Даже если две метрики изменяются одновременно, это не всегда означает, что одна из них является причиной изменения другой. Это важно понимать, особенно при анализе метрик.

Способ реагирования. Всегда оставаться непредвзятым и формулировать выводы только после проверки соответствующих гипотез.

Недостаток четкой формулировки гипотезы

Проблема. Гипотезы часто остаются слишком абстрактными, нечеткими или многозначными, что делает их трудно проверяемыми.

Способ реагирования. Придерживайтесь стандартного шаблона для формулировки гипотез. Убедитесь, что каждая гипотеза является конкретной, измеримой и ограниченной по времени.

Игнорирование негативных результатов

Проблема. Отрицательные или неожиданные результаты часто игнорируются или приписываются случайным ошибкам.

Способ реагирования. Воспринимайте «неудачные» результаты как ценный источник обратной связи. Анализируйте их, чтобы узнать больше и оптимизировать ваш процесс.

Отсутствие аналитического инструментария

Проблема. Эксперименты проводятся без надлежащих инструментов для отслеживания и анализа результатов.

Способ реагирования. Инвестируйте в качественные инструменты аналитики и обучите свою команду их использованию.

Слишком много экспериментов одновременно

Проблема. Запуская сразу множество экспериментов, сложно определить, какой именно эксперимент привел к определенным изменениям.

Способ реагирования. Приоритезируйте эксперименты и проводите их последовательно или убедитесь, что они не пересекаются и не влияют друг на друга.

Недостаток коммуникации в экспериментах

Проблема. Результаты экспериментов и процесс их проведения не синхронизируются с остальной командой или руководством.

Способ реагирования. Установите регулярные встречи или отчеты, где обсуждаются итоги экспериментов. Это поможет увлечь команду и получить обратную связь.

Боязнь неудач

Проблема. Культура, которая не принимает неудачи, может подавлять инициативу и инновации.

Способ реагирования. Постройте культуру, в которой неудачи рассматриваются как возможности для обучения. Отмечайте и анализируйте неудачи, чтобы из них извлечь уроки.

Недостаточное вовлечение руководства в культуру экспериментов

Проблема. Без поддержки на высшем уровне может быть сложно внедрить культуру экспериментов.

Способ реагирования. Привлеките руководство к участию в экспериментальной культуре, демонстрируя ценность и результаты проведенных экспериментов.

Слишком много функций на этапе создания MVP

Проблема. Излишний функционал замедляет разработку прототипа и сбор обратной связи, а также делает его создание дороже.

Способ реагирования. Помните, что MVP - это «минимально жизнеспособный», а не «самый полный». Цель создания MVP – научиться и двигаться вперед, а не создать идеальный продукт с первого раза.

Недостаток обратной связи при создании MVP

Проблема. Недостаток отзывов на MVP от реальных пользователей может привести к неверным выводам, потере ресурсов и времени.

Способ реагирования. Используйте все возможные каналы для сбора обратной связи и учитывайте ее при доработке вашего продукта.

Неправильное понимание аудитории при создании MVP

Проблема. Нельзя создать успешный продукт, без детального понимания своего пользователя.

Способ реагирования. Подтверждение проблемы и понимание пользователя являются ключевыми моментами в создании успешного MVP, которым стоит уделить достаточное количество времени и внимания.