Участники процесса: ментор, менти (основатель), команда менти
Результат: составлено детальное описание целевых бизнес-процессов, система внедрена и оптимизирована
Входные данные: результаты стратегического менторинга
При настройке бизнес-процессов в первую очередь необходимо опираться на стратегические цели компании. Задача этого процесса — сконструировать и внедрить такую систему, которая будет обеспечивать достижение желаемых показателей и выдерживать целевую нагрузку.
Ключевые задачи при настройке бизнес-процессов
1) Определить целевую нагрузку на бизнес-процессы исходя из стратегии
2) Провести диагностику текущих процессов компании
3) Проанализировать лучшие практики рынка
4) Описать целевую систему бизнес-процессов и составить план перехода
5) Внедрить обновленные процессы и адаптировать корпоративную культуру
6) Рассчитать стоимость обслуживания бизнес-процессов и найти способы оптимизации
Во время проектирования системы бизнес-процессов следует как можно больше внимания уделить высокому уровню детализации. Чем больше сценариев, операций, регламентов и шаблонов будет зафиксировано на схеме — тем меньше будет вероятность неожиданного сбоя и, как следствие, выше точность прогнозирования.
Схема настройки бизнес-процессов
Как настроить бизнес-процессы
| Этап | Шаг | Задача | Результат |
|---|---|---|---|
Провести стратегическое планирование |
Проанализировать целевые показатели направлений бизнеса | Определить цели, вокруг которых будут строиться процессы | Составлены требования к бизнес-процессам |
| Описать текущую систему бизнес-процессов | Зафиксировать текущие процессы и показатели по ключевым метрикам | Определено начальное состояние системы | |
| Провести диагностику бизнес-процессов компании | Найти уязвимости в текущих процессах, которые влияют на производительность | Обнаружены способы оптимизации текущих бизнес-процессов | |
| Составить целевую систему процессов | Найти наиболее устоявшиеся решения и настроить их под конкретный бизнес | Определена целевая модель бизнес-процессов | |
| Уточнить параметры процессов на уровне отделов | Составить краткое описание бизнес-процессов | Создана общая карта каждого процесса | |
| Определить разрывы между системами и рассчитать эффект внедрения | Сформировать список задач для перехода к новой системе | Определена траектория движения к новым бизнес-процессам | |
Спроектировать бизнес-процессы |
Детализировать работу отделов до уровня атомарных процессов | Сформировать список действий, выполняющихся внутри процесса | Составлена детализированная схема процесса |
| Настроить инфраструктуру процессов | Определить KPI, задачи, артефакты и форматы взаимодействия | Бизнес-процесс структурирован внутри отделов | |
| Рассчитать стоимость бизнес-процессов | Зафиксировать стоимость работ и переменные, которые на нее влияют | Составлена финансовая модель бизнес-процесса | |
| Составить дорожную карту внедрения | Определить приоритеты и сформировать график перехода к новой системе | Составлен план внедрения обновленных бизнес-процессов | |
Внедрить новую систему |
Внедрить новые бизнес-процессы в работу компании | Перестроить команду на работу по новым процессам | Новая система успешно внедрена |
| Проверить новые процессы на наличие ошибок | Скорректировать процессы с учетом внешней среды и ошибок на стадии проектирования | Новая система адаптирована для работы в реальном мире | |
| Оценить реальный эффект внедрения и провести оптимизацию | Убедиться в достижении целевых показателей | Бизнес-процессы оптимизированы |
Провести стратегическое планирование
Первый этап настройки бизнес-процессов — стратегический. На нем ментору и менти необходимо описать текущую и целевую картину, сформировать требования к бизнес-процессам и составить план перехода.
Проанализировать целевые показатели направлений бизнеса
На первом шаге планирования бизнес-процессов необходимо определить целевую нагрузку на бизнес, исходя из общей стратегии компании. Для этого имеет смысл смоделировать работу компании при достижении стратегических целей и понять, какими инструментами они будут обеспечиваться.
Сформированная картина образа результата позволит определить требования к бизнес-процессам. К каждому из них важно подобрать ключевые метрики для оценки эффективности и выставить целевые показатели.
Пример анализа целевых показателей
Бизнес
Фабрика-производитель корпусной мебели по индивидуальному заказу: кухни, входные группы, шкафы-купе.
Миссия
Войти в ТОП-10 компаний производителей корпусной мебели в среднем ценовом сегменте по Москве и Подмосковью.
Стратегические цели
Увеличить выручку к концу года в два с половиной раза.
Целевые показатели направлений бизнеса
Продажи:
Увеличить конверсию лидов в заказы на 30%;
Увеличить средний чек сделки на 25%;
Обеспечить сопровождение сделок в объеме х2 от текущего.
Маркетинг:
Снизить стоимость привлечения одного лида на 30%;
Привлечь х1,4 лидов от текущего объема.
Ключевые метрики бизнес-процессов
Маркетинг:
Эффективность каналов привлечения;
Стоимость привлечения одного лида;
Количество лидов.
Продажи:
Процент оттока клиентов на разных этапах сделки;
Средний чек сделки;
Выручка;
Производительность отдела продаж;
Максимальное количество сделок в обработке единовременно;
Стоимость обслуживания одного клиента.
Описать текущую систему бизнес-процессов
Следующий шаг стратегического планирования — определить начальную точку. Для этого имеет смысл формализовать текущие процессы компании, зафиксировав исходные параметры. На этом этапе важно выявить текущие показатели по ключевым метрикам. Это необходимо, чтобы в дальнейшем рассчитать эффект внедрения и оценить его результаты.
Для того, чтобы сформировать именно систему и не упустить детали, стоит распределить процессы на три группы: основные, вспомогательные и управленческие. Затем пройти по каждой группе, опираясь на жизненный цикл клиента.
Типы бизнес-процессов
Операционные или основные процессы
Процессы, которые создают ценность для клиента. Все действия, связанные с производством товаров или предоставлением услуг, а также их последующей продажей. Например: привлечение клиента, выставление коммерческого предложения, производство продукции, доставка и обслуживание.
Вспомогательные процессы
Обеспечивают поддержку и эффективное функционирование операционных процессов, но не взаимодействуют с клиентом напрямую. Например: найм и обучение персонала, бухгалтерия, обслуживание и ремонт оборудования, логистика.
Управленческие процессы
Направлены на управление и координацию операционных и вспомогательных процессов. Они обеспечивают планирование, постановку целей, контроль и принятие решений. Например: контроль качества обслуживания, согласование планов продаж, управление закупками и финансами.
Провести диагностику текущих бизнес-процессов компании
Задача третьего шага — определить проблемные места внутри текущих бизнес-процессов. Это необходимо, чтобы составить список разрывов между нынешним и целевым состоянием, а также составить план перехода к новой системе.
Опорные точки для описания процессов:
-
Словесное описание сути процесса;
-
Участники и распределение ответственности между ними;
-
Схема взаимодействия участников;
-
Сроки каждого этапа;
-
Порядок принятия решений.
Ключевые вопросы для определения проблем:
-
Какие у процесса есть узкие места, на которых он может «застрять»?
-
На каких этапах процесс затягивается из-за нехватки сотрудников или их времени?
-
В какой момент возникают сложности согласования между разными участниками?
-
Существуют ли в процессе согласования лишние участники, которых можно исключить?
-
Кто является куратором процесс и какими полномочиями он обладает?
-
Как часто процесс возвращается на шаг назад из-за некорректной подготовки информации?
На этапе диагностики ментору важно разобраться в том, как специфика бизнеса влияет на процессы и определить проблемы текущей системы с точки зрения менти. Позже эта информация потребуется для формирования образа результата, к которому будет стремиться компания.
Пример диагностики процесса продажи и сопровождения сделки
| Отдел маркетинга | Отдел продаж | Отдел замеров | Отдел сервиса |
|---|---|---|---|
Собирает заявки из разных каналов привлечения Объединяет в общую таблицу Отправляет на почту руководителю отдела продаж |
РОП распределяет заявки по продавцам Продавцы прозванивают клиентов по скрипту:
Заполняют шаблон результатов брифа и отправляют его РОПу РОП формирует общую таблицу по результатам обзвона и передает ее в отдел замеров |
Договаривается с клиентом о дате встречи Замерщик:
Позже специалисты отдела составляют визуализацию проекта и отправляет заказчику Согласуют проект и вносит правки Когда проект согласован, отправляют его в отдел сервиса |
Согласует с отделом производства сроки изготовления заказа по проекту Заполняет шаблон договора Согласует договор с клиентом Вносит правки в договор при участии юриста Выставляет счет на оплату Ставит задачу на производство По готовности заказа согласует дату доставки и сборки с клиентом Ставит задачу водителям на доставку Ставит задачу мастерам на сборку |
Проблемы текущей системы
1. Все сделки обрабатываются вручную
У РОПа хватает времени только на техническую работу: распределение задач, контроль их исполнения и подготовку данных для передачи дальше по эстафете. В результате он уделяет недостаточно времени контролю качества и повышению эффективности отдела.
2. Согласование проекта часто затягивается
Клиенты долго отвечают на сообщения замерщиков и уточняют детали в несколько циклов. В результате процесс утверждения занимает неконтролируемое количество времени, что усложняет планирование.
3. Большой отток клиентов перед заключением контракта
Во время согласования проекта около 60% заказчиков перестают выходить на контакт.
4. Согласование договора занимает неделю
Если клиент просит изменить некоторые пункты стандартного договора, процесс очень затягивается. Юрист компании работает не на полную ставку и для него приоритетны другие дела.
5. У отдела доставки нет единой точки входа
Менеджеры отдела сервиса ставят задачи напрямую водителям, из-за чего периодически возникают коллизии и неоптимальные схемы логистики.
Составить целевую систему процессов
Перед тем, как начинать разработку целевой системы процессов, имеет смысл провести анализ практики рынка. Это позволит сократить время на проектирование и избежать чужих ошибок.
Знание лучших практик, во многом, должно лежать в области компетенций ментора. Ему следует сразу подсказать менти наиболее удачное решение или объяснить, как проводить исследование. При необходимости, ментор может обратиться за помощью к коллегам или членам экспертных сообществ.
Уже устоявшийся в рамках рынка бизнес-процесс следует скорректировать под конкретные нужды компании. Результатом этого шага должно стать обоснование, почему итоговый процесс лучше текущего и как новая схема поможет решить имеющиеся проблемы.
Пример лучшей практики по итогам исследования
| Отдел маркетинга | Отдел продаж | Отдел замеров | Отдел сервиса |
|---|---|---|---|
Собирает заявки из разных каналов привлечения Заносит их в CRM |
РОП распределяет заявки по продавцам Продавцы прозванивают клиентов по скрипту:
Заполняют шаблон результатов брифа внутри CRM После заполнения брифа, он автоматически уходи руководителю отдела сервиса |
Договаривается с клиентом о дате встречи Замерщик:
|
Согласует с отделом производства сроки изготовления заказа по проекту Выставляет счет на оплату Ставит задачу на производство По готовности заказа ставит задачу отделу доставки и сборки в CRM |
| Отдел доставки и сборки | |||
Ставит задачу водителям на доставку Ставит задачу мастерам на сборку |
Обоснование решения текущих проблем
1. Все сделки обрабатываются вручную
→ Процесс автоматизирован через CRM
РОП может уделить больше времени разработке скриптов, контролю качества и оптимизации работы внутри отдела.
2. Согласование проекта часто затягивается
→ Утверждение происходит в день замеров. Дополнительные правки по проектам составляют не более 15% от общего потока заказов
Если клиент не подписывает договор сразу, перспектива сделки считается низкой и не учитывается при планировании выручки.
3. Большой отток клиентов перед заключением контракта
→ Ограниченное время на принятие решения и финансовая выгода стимулируют клиента подписать контракт
Стандартное ценообразование учитывает скидку при оформлении заказа.
4. Согласование договора занимает неделю
→ У специалиста отдела замеров есть несколько вариантов договора с заранее утвержденными формулировками. Другие изменения договора не допускаются
Юрист выполняет работу один раз и далее полностью исключается из процесса сопровождения сделки.
5. У отдела доставки нет единой точки входа
→ Руководитель отдела доставки и сборки управляет постановкой и контролем за выполнением задач
За счет единого центра управления оптимизируются расходы на логистику.
Уточнить параметры процессов на уровне отделов
Теперь, когда стала понятна общая архитектура процесса, необходимо его детализировать. Для этого имеет смысл зафиксировать целевые показатели на каждом этапе и описать артефакты, с которыми он работает.
Артефакты процесса:
-
Входные данные и их формат;
-
Документы и шаблоны для обработки данных внутри процесса;
-
Выходные данные и их формат;
-
Точки контроля по срокам и количеству действий.
Показатели:
-
Сроки обработки этапа;
-
KPI;
-
Предельная пропускная способность процесса.
Пример уточнения параметров бизнес-процесса
| Отдел продаж | Отдел замеров | Отдел сервиса | Отдел доставки |
|---|---|---|---|
Входные данные: Карточка контакта в CRM:
Выходные данные: - Заполненный бриф, прикреплен к карточке контакта в CRM. Документы: - Скрипт продаж; - Шаблон брифа. Сроки: В течение суток после получения заявки. KPI: 30 заявок на замеры в неделю. Максимальная производительность: Нет (ограничивается производительностью отдела замеров). Точки контроля: Еженедельно РОПом в рамках синхронизации отдела продаж по количеству; Ежедневно в середине рабочего дня по срокам/ |
Входные данные: Задача в CRM:
Выходные данные: - Проект заказа в 3D Suite, согласованный клиентом, загружен в CRM; - Подписанный договор загружен в CRM. Документы: - Регламент проведения замера; - Регламент составления проекта; - Шаблон проекта; - Скрипт допродажи; - Шаблон договора. Сроки: В течение недели после заявки на замер. KPI: 21 заключенная сделка в неделю. Максимальная производительность: 35 замеров в неделю. Точки контроля: Еженедельно замеров в рамках синхронизации направления по количеству; Ежедневно в середине рабочего дня по срокам. |
Входные данные: Задача в CRM:
Выходные данные: - Оплаченный счет прикреплен в CRM; - Составлено ТЗ на производство; - Дата исполнения заказа согласована с производством и занесена в CRM; - Дата доставки заказа согласована с клиентом и занесена в CRM. Документы: - Шаблон счета; - Шаблон ТЗ на производство; - Инструкция по составлению ТЗ на основе проекта. Сроки: В течение двух дней после подписания договора. KPI: 21 заказ передан на производство в неделю. Максимальная производительность: 30 заказов на производстве в неделю. Точки контроля: Еженедельно руководителем отдела сервиса в рамках синхронизации направления по количеству; Ежедневно в середине рабочего дня по срокам. |
Входные данные: Задача в CRM:
Выходные данные: - Подписанная накладная по итогам доставки прикреплена в CRM; - Подписанный акт приема работ прикреплен в CRM. Документы: - Шаблон акта приема работ; - Регламенты сборки заказов. Сроки: В течение недели после даты доставки. KPI: 21 заказ передан на доставку в неделю. Максимальная производительность: 33 заказа на стадии сборки в неделю Точки контроля: Еженедельно руководителем отдела доставки в рамках синхронизации направления по количеству; Ежедневно в середине рабочего дня по срокам. |
Определить разрывы между системами и рассчитать эффект внедрения
Финальный шаг стратегического планирования — определение пути к результату. Необходимо зафиксировать отличия текущей системы бизнес-процессов от целевой и понять, каким образом устранить эти разрывы.
Помимо определения разрывов и способов их устранения стоит также рассчитать ожидаемый эффект от изменения системы процессов на основании их параметров. Это необходимо, чтобы убедиться в достижимости стратегических целей и оценить результаты внедрения в дальнейшем.
После этого шага у ментора и менти будут все необходимые данные для работы над планом перехода к новой системе. Требования к бизнес-процессам, определенные на предыдущем шаге, лягут в основу их тактической доработки. А задачи по устранению разрывов — в основу дорожной карты внедрения.
Пример определения разрывов
Текущий процесс: данные о клиентах передаются по электронной почте.
Целевое состояние: все этапы сделки фиксируются в CRM.
Способ устранения: внедрить CRM, обучить персонал работе с CRM.
Ожидаемый эффект: повышение пропускной способности отдела продаж на 100-150% за счет прозрачной системы мониторинга и дополнительного контроля со стороны РОПа.
Текущий процесс: проект заказа составляется в офисе.
Целевое состояние: проект составляется на выезде при клиенте.
Способ устранения: оборудовать отдел замеров ноутбуками с нужным ПО для выездов.
Ожидаемый эффект: повышение конверсии из лидов в заказы на 30-50% за счет тактической работы замерщиков.
Текущий процесс: договор заключает отдел сервиса.
Целевое состояние: договор заключает замерщик.
Способ устранения: разработать скрипт допродажи и заключения договора, провести обучение отдела замеров.
Ожидаемый эффект: повышение среднего чека сделки на 20-40% за счет допродажи.
Текущий процесс: правки по договору согласуются с отделом сервиса.
Целевое состояние: возможно подписание только одного из нескольких вариантов договоров.
Способ устранения: разработать шаблоны договоров с юридическим отделом.
Ожидаемый эффект: повышение производительности процесса за счет сокращения согласования.
Текущий процесс: задача на доставку и сборку ставятся отделом сервиса.
Целевое состояние: отделом доставки и сборки управляет отдельный руководитель.
Способ устранения: назначить руководителя отдела доставки и провести его онбординг.
Ожидаемый эффект: снижение расходов на логистику и рекламации на 20-30% за счет оптимизации отдела.
Спроектировать бизнес-процессы
Следующий этап настройки бизнес-процессов — тактический. Необходимо более детально проработать процессы, подготовить регламенты и шаблоны, а также составить дорожную карту внедрения.
Детализировать процессы до уровня атомарных действий
Первый шаг тактического проектирования бизнес-процессов — их окончательная детализация. На нем необходимо разложить процессы до уровня мельчайших неделимых действий. Такая конкретизация позволит более точно рассчитать общую трудоемкость и стоимость.
Пример детализации бизнес-процесса
Отдел продаж:
Позвонить контакту из CRM;
Провести диалог по скрипту;
Заполнить бриф;
Согласовать дату замера;
Прикрепить результаты брифа к карточке контакта в CRM;
Поставить задачу отделу замеров.
Отдел замеров:
Позвонить контакту из CRM;
Договориться о времени замера;
Приехать на встречу и познакомиться с клиентом;
Провести необходимые замеры;
Составить проект заказа в соответствии с брифом и размерами;
Презентовать проект клиенту;
Провести допродажу и предложить заключить договор по скрипту;
Подписать договор;
Вернуться в офис;
Прикрепить проект и договор к карточке контакта в CRM;
Поставить задачу отделу сервиса.
Отдел сервиса:
Заполнить шаблон счета на основании проекта;
Выслать счет клиенту для оплаты и уведомить его;
Получить информацию об оплате счета от заказчика и закрепить ее в CRM;
Составить техническое задание на производство;
Передать ТЗ на производство и уведомить ответственного;
Получить от ответственного на производстве расчет сроков исполнения заказа;
Позвонить клиенту и определить дату доставки;
Зафиксировать дату доставки в CRM;
Поставить задачу на доставку и сборку.
Отдел доставки:
Назначить водителя для доставки;
Позвонить клиенту и согласовать дату сборки;
Назначить бригаду для сборки заказа;
Провести доставку;
Провести сборку заказа;
Подписать акт;
Закрыть сделку в CRM.
Настроить инфраструктуру процессов
Следующий шаг проектирования бизнес-процессов заключается в подготовке окружения, которое будет поддерживать выполнение атомарных действий, определенных на прошлом шаге.
Комплексная проработка инфраструктуры включает в себя:
-
Подготовку документов, участвующих в процессе; Регламенты, скрипты, шаблоны.
-
Детализацию взаимодействия между участниками отдела; Штатное расписание, способ распределения задач, порядок общих собраний.
-
Определение требований к персоналу в рамках бизнес-процесса; Должностные обязанности, soft и hard скилы, целевые KPI.
-
Разработку инструментов для управления бизнес-процессом.
Ключевые метрики, способы влияния на них, порядок действий при отклонении от нормы.
Пример результатов настройки инфраструктуры
Документы:
Составлено техническое задание на интеграцию CRM;
Настроен шаблон для быстрого создания проекта при клиенте;
Разработан скрипт для допродажи участниками отдела замеров;
Подготовлены шаблоны договоров;
Перепроверены и уточнены все остальные документы, участвующие в процессе.
Взаимодействие участников:
Подготовлен план обучения сотрудников работе с CRM;
Разработана программа обучения отдела замеров скрипту продаж;
Закуплены ноутбуки для проектирования при клиенте, проведено обучение.
Требования к персоналу:
В должностные инструкции всех отделов добавлена работа с CRM;
Обновлен профиль должности сотрудника отдела замеров;
Составлен список персональных KPI для фиксации в CRM.
Инструменты для управления:
Ключевые метрики по каждому отделу вынесены в сводный дашборд;
Прогресс по персональным KPI выводится в дашборды по отделам;
Определен порядок действий при отклонении от плана.
Рассчитать стоимость бизнес-процессов
Для дальнейшей настройки и оптимизации системы важно понимать стоимость ее составляющих. Чтобы найти способы снижения расходов, имеет смысл создать финансовые модели бизнес-процессов в Excel.
Для создания финансовой модели необходимо перенести в таблицу все атомарные действия, определенные на предыдущем этапе и подсчитать стоимость каждой операции. В результате получится динамическая таблица, которая позволит в реальном времени видеть, как изменение одного действия отражается на общей стоимости.
Пример расчета стоимости операции
| Операция | Составление технического задания на производство |
|---|---|
| Исполнитель | Менеджер отдела сервиса |
| Операций в месяц | 85 |
Коэффициент использования (Вероятность участия операции в бизнес-процессе) |
1 |
Операций в месяц с учетом коэффициента |
85 |
| Время выполнения операции | 60 мин |
| Общее время на операцию за месяц | 5100 мин |
| Стоимость минуты ресурса | 10₽ |
| Стоимость одной операции | 600₽ |
| Общая стоимость операции за месяц | 51 000₽ |
Шаблон для расчета стоимости операций в Google Таблицах
Составить дорожную карту внедрения
Последний шаг подготовки к внедрению новой системы бизнес-процессов — создание единого плана для визуализации и наглядного контроля за всеми этапами перехода. Поскольку задачи внедрения будут разнообразными, лучшим инструментом, который позволит их четко зафиксировать и установить сроки будет дорожная карта работ.
Дорожная карта работ — документ, который описывает цели, а также пути их достижения. Для каждой из целей устанавливаются ожидаемые показатели и формулируется список задач для ее достижения. Карта служит постоянным ориентиром для ментора и менти, определяя их дальнейшее взаимодействие.
Методические рекомендации: «Построение дорожной карты работ».
Пример дорожной карты перехода к новой системе бизнес-процессов
Данная карта приводится для примера формата описания целей и способов их достижения. Она может казаться не совсем реалистичной с точки зрения сроков — в реальности задачи, заложенные на месяц, скорее всего, будут занимать больше времени.
| Месяц 1 | Месяц 2 | Месяц 3 | |
|---|---|---|---|
| Цель | Провести развертывание CRM | Перевести команду на работу по новым бизнес-процессам | Провести корректировку бизнес-процессов по итогам эксплуатации |
| Образ результата | CRM встроена в IT-ландшафт компании и готова к работе с новым бизнес-процессом | Команда знакома с новыми бизнес-процессами и работает в соответствии с ними | Процессы адаптированы под работу в реальных условиях |
| Этапы | 1. Поиск подходящего решения и подрядчика 2. Техническая интеграция CRM |
1. Презентация обновленных бизнес-процессов 2. Обучение сотрудников 3. Контроль соответствия новым процессам |
1. Сбор обратной связи по обновленным бизнес-процессам 2. Формирование выводов и планирование изменений 3. Внесение корректировок в процессы |
| Ключевые задачи | 1. Составить техническое задание на основе требований к CRM со стороны бизнес-процессов 2. Ознакомиться с готовыми решениями и выбрать наиболее подходящее 3. Найти подрядчика для настройки CRM под нужды компании 4. Принять работы |
1. Провести общее собрание компании с презентацией новой системы 2. Провести встречи по направлениям с презентацией конкретных изменений 3. Провести обучение сотрудников работе с CRM 4. Проводить еженедельные встречи с руководителями направления по контролю соответствия новым процессам |
1. Провести интервью с руководителями направлений для сбора обратной связи 2. Объединить предложения руководителей отделов и сделать суммарные выводы 3. Составить план доработки бизнес-процессов 4. Внести корректировки |
| Ключевые ресурсы | 1. Ответственный исполнитель, готовый выделить время на составление ТЗ и изучения рынка 2. Бюджет на приобретение и настройку ПО |
1. Время основателя на стратегическую работу 2. Планы обучения сотрудников 3. Бюджет на обучение сотрудников |
1. Время основателя на стратегическую работу |
| Риски, работа с рисками | 1. Подбор и внедрение CRM может занять больше времени → Быть готовым к изменению сроков |
1. Обновленные процессы могут потребовать пристального внимания основателя для обучения персонала и настройки системы → Закладывать время на форс-мажоры при планировании 2. Изменение роли отдела замеров может встретить сопротивление со стороны команды и привести к увольнению части сотрудников → Быть готовым к найму и адаптации новых замерщиков |
1. Поиск нового директора может занять больше времени → Быть готовым к этому и уделить больше внимания корректировке текущих процессов 2. Процессы могут не настроиться окончательно после первого месяца → Быть готовым обновлять новые процессы в течение нескольких итераций |
Внедрить новую систему
Заключительный этап настройки бизнес-процессов сводится к внедрению новой системы, а также ее корректировке и оптимизации по результатам эксплуатации.
Внедрить новые бизнес-процессы в работу компании
Первый шаг внедрения новой системы заключается в том, чтобы перевести команду на новый режим работы. Основная задача этого шага — убедиться, что сотрудники следуют новым регламентам, избегая старых привычных практик и побороть возможное сопротивление. Этот процесс подробно рассматривается в методических рекомендациях по управлению изменениями.
В зависимости от причины и источника сопротивления, возможны разные методы реагирования. Работа со страхами может сводиться к персональному разговору. Работа с другими причинами сопротивления может опираться на управление ресурсами: союзники изменений должны быть ими наделены, а противники – в них ограничены.
Методические рекомендации: «Управление изменениями».
Пример комплекса мероприятий по внедрению новой системы
Проект обновления системы бизнес-процессов обсуждался со всеми руководителями направлений, они участвовали в создании видения и разработке необходимых артефактов.
В качестве агента изменений проекта внедрения CRM выбран руководитель отдела продаж. Он провел интервью с другими руководителями направлений и составил список технических требований.
По результатам внедрения CRM руководитель компании провел общее собрание компании, на котором представил новые бизнес-процессы. Он рассказал о причинах, которые стоят за их изменениями и стратегических целях компании.
Руководители направлений провели встречи по отделам для обучения работе с CRM и презентации изменений в работе отделов.
По направлениям еженедельно проводились синхронизационные встречи для контроля соответствия между работой сотрудников и новыми процессами. Также руководители направлений собирали обратную связь и формировали выводы.
Раз в неделю основатель встречался с руководителями направлений, чтобы обсудить новую систему бизнес-процессов и определить способы ее доработки и улучшения.
Проверить новые процессы на наличие ошибок
После успешного внедрения новой системы бизнес-процессов необходимо протестировать изменения через обратную связь:
-
ящик для предложений;
-
анкетирование;
-
глубинное интервью.
Это позволит исправить ошибки, допущенные на стадии проектирования и адаптировать процессы под работу в реальных условиях.
Примеры ошибок в новой системе бизнес-процессов
| Ошибка | Суть проблемы | Метод реагирования |
|---|---|---|
| Неучтенные нестандартные сценарии | Новый процесс не подходит для крупных заказов. Например, когда нужно меблировать сразу всю квартиру или коммерческое помещение. Большие заказы требуют больше времени на согласование и производство. Корректно планировать загрузку отделов при наличии большого заказа очень сложно |
Разработать отдельный процесс для обработки больших заказов и встроить его в общую систему. Во время его создания не брать крупные заказы, чтобы избежать хаоса и срыва сроков по другим договорам |
| Саботаж | Часть команды игнорирует использование CRM, проводя сделки «по-старому» | Введена новая система мотивации при которой продавцы получают вознаграждение только за те сделки, которые проходят через CRM |
| Проблемы с миграцией данных | Не все данные, которые собираются из маркетинговых каналов привлечения переносятся в CRM корректно | Составлен список необходимых исправлений в системе |
Оценить реальный эффект внедрения и провести оптимизацию
Финальный шаг настройки бизнес-процессов заключается в оценке итогов внедрения. Необходимо проверить, насколько ожидаемый эффект соответствует реальному и достигаются ли целевые показатели, определенные в начале работы.
Также во время этого шага имеет смысл провести оценку эффективности новых процессов и поиск способов снижения их стоимости. На основе финансовой модели можно определить самые дорогие или трудозатратные операции и проанализировать возможности их изменения. При необходимости дальнейшей оптимизации, весь процесс настройки повторяется циклически.
Пример оценки и оптимизации системы
Целевые показатели направлений бизнеса
Продажи:
Увеличить конверсию лидов в заказы на 30%;
→ Конверсия увеличилась на 34% за счет заключения договора «на месте» замерщиками.
Увеличить средний чек сделки на 25%;
→ Средний чек сделки увеличился на 30% за счет допродажи по новым скриптам.
Обеспечить сопровождение сделок в объеме х2 от текущего.
→ Пропускная способность процесса продажи увеличилась в 1,5 раза за счет средств автоматизации.
На основе расчета стоимости бизнес-процессов мы видим, что операция составления технических заданий для производства на основе клиентского проекта занимает 85 человеко-часов и ежемесячно обходится компании в 51 000₽. Разработка программного скрипта, который позволит делать это автоматически, будет стоить 200 000₽.
→ Имеет смысл заказать такой скрипт, поскольку уже через 4 месяца инвестиции окупятся. В результате компания увеличит пропускную способность процесса еще на 25% и сможет сэкономить на ФОТе при масштабировании в дальнейшем. Кроме того, снизится количество ошибок в ТЗ, связанных с человеческим фактором.