Управление HR в малом бизнесе

Ключевые задачи при построении системы управления HR

1) Проанализировать целевые показатели на основе стратегии

2) Составить образ желаемого результата

3) Сформировать HR-стратегию и обновленную организационную структуру

4) Разработать системы поддержки жизненного цикла сотрудников в компании

5) Перевести команду на работу по новым процессам

6) Провести оценку результатов внедрения

Пример диагностики текущей системы

Бизнес

IT-компания системный интегратор. Работает на рынке больше 10 лет, имеет несколько отделов с разветвленной структурой и штат около 70 человек.

Запрос и стратегические цели

Сейчас бизнес находится в стагнации. Чтобы выйти из нее было принято решение запустить линию разработки собственных продуктов. Однако на данный момент новое направление работает плохо и не приносит ожидаемых результатов.

К концу года необходимо полностью наладить работу нового отдела и увеличить темп роста прибыли компании на 50%.

Организационная структура:

• Отделы формируются вокруг групп клиентов, а не по направлениям деятельности. Поэтому в каждом отделе есть дублирующиеся функции: маркетинг, продажи;

• Есть подразделения, в которых один руководитель управляет 12-15 сотрудниками;

• Новое направления бизнеса формируется по остаточному принципу — фокус делается на том, чтобы из-за старта новой инициативы не проседала основная работа;

• Структура нового направления плохо проработана: есть лиды и разработчики, но нет внятного руководителя с четким видением.

Система найма:

• Компания испытывает кадровый голод — некоторые позиции долго не могут быть закрыты, что тоже тормозит развитие бизнеса;

• У компании сильный HR-бренд, но в последнее время он стал портится негативными отзывами;

• Общий процесс найма выстроен неплохо, но иногда сбоит на уровне конкретных рекрутеров — например, HR плохо фильтрует кандидатов и присылает на собеседование людей не соответствующих профилю вакансии.

Жизненный цикл сотрудника:

• Процесс адаптации новых сотрудников не выстроен на уровне компании. Человеку приходится самостоятельно разбираться во всех информационных системах и вникать в специфику работы;

• Конкретные планы адаптации для новых сотрудников с ожидаемыми результатами их работы за испытательный срок и понятной системой оценки — единичны и инициируются конкретными руководителями подразделений, а не HR-блоком;

• У компании нет политики развития персонала, связанной со стратегией. Поэтому в нужный момент у бизнеса часто нет людей с необходимыми навыками;

• Культура расставания с сотрудниками на хорошей ноте проработана не до конца. Нет определенных правил высвобождения сотрудников, поэтому некоторые из них были обижены. Их проблемы были плохо отработаны, что стало причиной появления негативных отзывов о компании.

Система мотивации:

• У компании есть положение о премировании сотрудников, но процесс вознаграждения работает не совсем так, как это описано в документе;

• Нет зафиксированных правил роста внутри бизнеса. Этот процесс происходит хаотически и HR его не контролирует;

• Процесс премирования продающих отделов в разных подразделениях бизнеса не унифицирован и плохо структурирован. При этом «продажники» — одни из самых дорогих сотрудников, на которых расходуется значительная часть ФОТа;

• В компании есть элементы нематериальной мотивации. С этой точки зрения все неплохо: есть система бенефитов, вознаграждений за особые достижения. У компании комфортный офис с кофемашиной и печеньками, который можно посещать с гибридным графиком

Пример анализа целевых показателей

Стратегическая цель

Полностью наладить работу нового направления бизнеса.

- Что необходимо, чтобы этого достичь?

1. Сформировать полноценный новый отдел со своей организационной структурой;

2. Найти руководителя подразделения и совместно с ним составить план развития;

3. Укомплектовать новый отдел необходимыми кадрами;

4. Обеспечить стабильную работу подразделения.

- Что необходимо, чтобы этого достичь? (со стороны HR)

1. Оптимизировать общую организационную структуру компании, чтобы высвободить ресурсы;

2. Организовать поиск и отбор руководителя направления;

3. Наладить систему найма, чтобы укомплектовать новый отдел компетентными сотрудниками;

4. Разработать инфраструктуру для поддержки персонала на всех этапах жизненного цикла сотрудников.

Цели HR-блока, которые обеспечат достижение стратегической цели

• Снизить стоимость труда на одного сотрудника на 15%;

• Снизить среднее время поиска сотрудников на 30%;

• Увеличить качество найма — процент новых сотрудников, получивших положительные отзывы во время оценки эффективности в конце испытательного срока — на 20%;

• Увеличить показатель внутреннего карьерного роста — процент ключевых должностей, занятых «выросшими» сотрудниками — на 40%.

Ключевые метрики для контроля эффективности отдела

• Прибыль компании — стратегическая цель №1

• Прибыль на одного сотрудника — связано со стратегической целью

• Стоимость труда на одного сотрудника (по компании в целом ) — связано со стратегической целью

• Среднее время поиска сотрудника — цель №2

• Качество найма — цель №3

• Показатель внутреннего карьерного роста — цель №4

• Коэффициент выполнения целей сотрудниками — связано с целью №4

Пример формирования HR-стратегии

Опорные точки

Какое задачи нужно решить?

Необходимо запустить полноценную работу нового подразделения – по сути второго бизнеса внутри одной компании. Для этого нужно разработать структуру отдела и укомплектовать ее кадрами.

Какие у HR-блока ограничения?

У компании нет возможности полностью укомплектовать новое подразделение новыми кадрами. Как минимум, половину сотрудников необходимо перевести из других отделов, оптимизировав общую организационную структуру компании.

На какие аспекты делается акцент?

Новое подразделение должно стать максимально мотивированным и работоспособным. Для этого необходимо уделить особое внимание качеству найма во время отбора и разработать качественную систему обучения и развития.

Какие инструменты являются целевыми?

В компании есть талантливые и «заряженные» сотрудники, но сейчас у них мало возможностей проявить себя. Из-за отсутствия карьерных треков и четкой системы оценки навыков и достижений, их продвижение по службе довольно хаотично и непредсказуемо. Введение новой политики обучения и развития может значительно повысить эффективность отделов.

Способы достижения целей

1. Нанять руководителя нового направления

Руководитель подразделения сможет снять нагрузку с основателя, освободив его для развития бизнеса в других аспектах. Компетентный директор департамента сможет составить функциональную стратегию подразделения, выстроить системную работу по контролю за выполнением плана и равномерному увеличению эффективности отдела.

2. Определить технические требования к новому подразделению

Понять размеры штата нового подразделения, его ролевую модель, организационную структуру и профили должностей.

3. Переработать организационную структуру компании

Сократить нагрузку на текущих сотрудников за счет объединения дублирующихся функций внутри компании и освободить таким образом часть сотрудников. Наиболее перспективных из них, способных проявить себя и раскрыть дополнительный потенциал перебросить на новое направление.

4. Оптимизировать систему найма
Улучшить качество найма за счет более осмысленного подхода к составлению профилей должностей и вакансий. Разработать системную воронку поиска и отбора кандидатов, чтобы гарантировать необходимую проверку квалификации для новых сотрудников.

5. Разработать систему поддержки карьерного роста внутри компании

Составить планы развития сотрудников в соответствии с планами развития организационной структуры подразделения. Разработать карьерные треки, прозрачную систему оценки навыков и достижений, создать инструменты для развития и обучения сотрудников.

Принципы формирования организационной структуры

Ролевая модель

Во время диагностики команды ментор знакомится с видением ролевой модели компании с точки зрения основателя и проводит интервью с ее ключевыми участниками. Теперь эту модель необходимо доработать таким образом, чтобы компания смогла легче достигать стратегических целей. Единственно правильного способа организации не существует — все будет зависеть от специфики бизнеса.

Соответствие

Иногда понимание роли в компании и ключевых артефактов — результатов работы — с точки зрения основателя и руководителя направления расходятся. Чтобы компания могла достичь стратегических целей, их необходимо синхронизировать. Поэтому во время общения с руководителями подразделений очень важно уточнить их представления о своих функциях, чтобы сопоставить эту информацию с видением основателя.

Дублирование

Когда компания растет органически без заранее сформированных планов развития организационной структуры может возникать ситуация при которой в разных подразделениях дублируются одни и те же функции. Это не совсем правильный подход, при котором экспертиза сотрудников размывается и может возникать конкуренция из-за разных условий работы на, казалось бы, одинаковых позициях. При оптимизации ролевой модели следует постараться объединить дублирующиеся подразделения в одно.

Структура компании

Когда определена ролевая модель компании, ее необходимо детализировать до уровня конкретных сотрудников. Результатом этого шага должна стать матрица полномочий и ответственности. Это документ, который описывает ролевую модель, фиксируя обязанности каждого сотрудника и определяя его взаимодействие с другими участниками процессов. На основе матрицы впоследствии можно составлять должностные инструкции и регламенты для текущих сотрудников и профили должностей для новых позиций.

Нормы управляемости

При формировании структуры компании имеет смысл следить за количеством сотрудников, которые оказываются в непосредственном подчинении у одного руководителя. Для того, чтобы управление осуществлялось оптимальным образом, этот показатель не должен быть слишком большим. Для команд с низким уровнем стандартизации (небольшим количеством регламентов и фиксированных процедур) он не должен превышать 3-5 человек. А для команд с высоким и средним — 7-10.

Схема взаимодействия

Финальный шаг проектирования новой организационной системы — уточнение системы бизнес-процессов. Необходимо сделать взаимодействие отделов прозрачным и четким, а для этого придется формализовать все процессы, в которых участвует несколько подразделений. Более подробную информацию об этой теме можно найти в методических рекомендациях по настройке бизнес-процессов.

Особенности настройки системы поддержки жизненного цикла сотрудников

Отбор и найм

Воронка подбора — классический инструмент рекрутера, который служит для организации процесса найма в компании. Это своеобразная лестница, которая идёт через процесс найма сотрудников. В её основание поступает множество претендентов, круг которых постепенно сужается, в итоге на выходе остаётся единственный соискатель, успешно прошедший все ступени рекрутинга.

Единой схемы воронки не существует. Каждая компания выстраивает свою схему с определёнными этапами и задачами с учетом специфики. Существует лишь типовая модель, которую можно подогнать под условия работы компании.

Пример классических этапов найма персонала:

• Составление профиля должности

Чтобы получить сотрудника, который будет оправдывать ожидания, необходимо их сформировать. Начальный этап поиска является ключевым и его не стоит недооценивать. Имеет смысл четко понять, какие навыки, качества и опыт необходимы кандидату и как проверить их наличие. Решить эту задачу системно поможет профиль должности — это документ, который содержит подробное описание функций сотрудника и требований к нему.

• Публикация вакансии

Следующий этап воронки — составление вакансии и ее публикация. Необходимо представить компанию и условия работы, описать должностные обязанности и необходимую квалификацию, а также объяснить, как будет проходить отбор. Если профиль должности на первом этапе составлен грамотно, на его основе лего составить текст вакансии.

• Сбор откликов

На этой стадии задача HR-блока отфильтровать кандидатов, у которых объективно отсутствует необходимая квалификация. Для этого необходимо сравнить резюме соискателей с разделом требований профиля должности. А кандидатов, которые имеют необходимый потенциал — пригласить на собеседование.

• Собеседование

Задача следующего этапа — убедиться, что кандидат действительно обладает необходимыми навыками и будет способен выполнять поставленные перед ним задачи. Если профиль должности составлен качественно, способы проверки квалификации определены уже на первом этапе и составление плана интервью не составит труда.

• Наём

Финальный этап отбора состоит в том, чтобы договориться с лучшим кандидатом об условиях работы и отправить ему предложение о приеме на должность с описанием всех ее технических характеристик: зарплаты, премий, отпуска, льгот и т.д.

Адаптация

Быстрая адаптация на новом месте работы помогает усилить внутреннюю мотивацию работника и удовлетворить потребности начальника, который формировал вакансию. Чтобы новый сотрудник как можно быстрее вышел на высокий уровень производительности и начал приносить компании прибыль, у нее должен быть сформирован специальный план адаптации.

Ключевые идеи для успешной адаптации нового сотрудника:

• Провести знакомство с компанией

В первый рабочий день имеет смысл представить нового коллегу коллективу, рассказать, кто чем занимается и с кем ему предстоит взаимодействовать. Также можно устроить новичку экскурсию по компании — познакомить его с работой других подразделений. Стоит рассказать о корпоративной культуре: традициях и ценностях компании.

• Организовать технический инструктаж

После представления команды необходимо познакомить нового сотрудника с его рабочим окружением: местом в офисе, информационными системами компании, программным софтом, инструментами контроля задач и рабочего времени.

• Поставить конкретные цели на испытательный срок

Чтобы новичок осваивался эффективно следует заранее подготовить для него план рабочих задач. Необходимо поставить перед ним конкретные, измеримые и достижимые цели. По ним можно будет оценить успешность адаптации, понять слабые и сильные стороны сотрудника, а также составить план его дальнейшего развития.

• Назначить наставника

У нового сотрудника должен быть человек, к которому он сможет обращаться по всем вопросам. Лучше, если наставником будет товарищ по команде, а не непосредственный начальник. Это должен быть опытный сотрудник, хорошо знакомый с рабочим процессом.

• Познакомить с системой оценки результатов

Чтобы новый сотрудник мог оправдать ожидания, он должен четко знать, каких результатов от него ожидают. Необходимо познакомить новичка с его целевыми метриками, поставить KPI и познакомить с системой контроля.

• Подвести итоги испытательного срока
  В конце испытательного срока имеет смысл провести встречу с новым сотрудником, чтобы подвести итоги его работы. Стоит подчеркнуть, с чем новичок справился хорошо, а над какими аспектами ему стоит работать в дальнейшем. В идеальном случае, по итогам работы во время испытательного срока необходимо составить план развития сотрудника и поставить перед ним цели на следующий период времени: например, квартал или полугодие.

Регулярная работа

Организовать работу нового сотрудника после испытательного срока логично точно также, как и во время него. Чтобы человек продолжал развиваться и показывать хорошие результаты, не следует отпускать его в «свободное плаванье», вместо этого устанавливая для него конкретные цели и на дальнейшие периоды.

Ключевые этапы регулярной работы:

• Формирование целей на период

Необходимо обозначить перед сотрудником цели на определенный период: полугодие, квартал, месяц. Зафиксировать целевые метрики и KPI, а также ожидаемые промежуточные показатели.

• Промежуточные срезы

В процессе работы имеет смысл устраивать контрольные сверки для мониторинга промежуточных результатов. Хорошо, когда непосредственный начальник встречается со своими сотрудниками 1 на 1 хотя бы раз в неделю. Это дает возможность вовремя реагировать на возникающие проблемы и поддерживать подчиненных в их работе.

• Подведение итогов периода

В конце обозначенного срока также стоит провести контрольную встречу, чтобы подвести итоги работы. На ней необходимо оценить достигнутые результаты и сформулировать цели на следующий период.

Обучение и развитие

Успех любого бизнеса зависит от квалификации команды. Есть два способа сформировать сильную команду — нанимать все более профессиональных специалистов или развивать действующих сотрудников, чтобы они постепенно росли.

Закрытие возникающих вакансий за счет собственных кадров позволяет сократить издержки найма и снизить вероятность того, что новый сотрудник не пройдет испытательный срок. Грамотная организация системы обучения и развития персонала поможет компании избежать ситуации, когда в критический момент ей не хватает людей с нужными навыками.

Ключевые принципы организации системы обучения и развития:

• Создание плана развития организационной структуры компании

Во время утверждения общей стратегии компании одна из ключевых задач HR-отдела — понять, как изменится организационная структура при достижении стратегических целей. Необходимо определить, какие сотрудники потребуются бизнесу, в каком количестве, какими навыками они должны будут обладать и каким образом эти позиции будут укомплектованы кадрами. Соответствующая модель компании должна лечь в основу плана развития организационной структуры

• Формирование программы обучения персонала в соответствии с планом

Когда понятно, какие позиции будут открыты в компании в дальнейшем, необходимо задаться вопросом, какие из них можно будет укомплектовать за счет роста текущих сотрудников. На основе того, какими компетенциями обладают сотрудники сейчас и какие будут необходимы в будущем, можно построить план обучения и развития персонала.

• Организация инструментов для обучения

Финальная часть системы состоит в том, чтобы перейти от планирования к реализации. Необходимо создать внутри компании возможности для того, чтобы сотрудники могли получить необходимые навыки. Это могут быть инструменты для практического обучения на задачах компании, процедуры обмена опытом, внешние тренинги и конференции.

Высвобождение

Увольнять людей сложно, но иногда это — единственное правильное решение, которое пойдет на пользу и компании, и сотруднику. Существует несколько основных причин для того, чтобы расстаться с сотрудником:

1. Сотрудник не справляется с работой. Его профессиональные навыки не соответствуют задачам, которые перед ним ставятся;

2. Сотрудник нарушает трудовую дисциплину: опаздывает, прогуливает, и это влияет на выполнение трудовых обязательств;

3. Сотрудник не соответствует принципам корпоративной культуры и ценностям компании.

Но даже в каждом из этих случаев нельзя просто взять и выгнать человека, ведь в какой-то мере каждая из этих причин — это в том числе недоработка руководителя. Грамотная организация процесса высвобождения поможет компании избежать различных проблем в долгосрочной перспективе.

Ключевые принципы организации высвобождения сотрудников:

• Расставание на хорошей ноте

Самое опасное, что может произойти во время разговора об увольнении — открытый конфликт между руководителем и сотрудником. Расставаться с сотрудниками на хорошей ноте — тонкое искусство, которое необходимо оттачивать. Если человек уйдет с гневом, который не нашел выхода — это может негативно сказаться на HR-бренде компании. Кроме того, пути компании с уходящим сотрудником еще могут так или иначе пересечься тем или иным образом.

• Проведение Exit-интервью

Exit-интервью – это беседа с сотрудником, который решил покинуть компанию. Финальный разговор преследует сразу несколько целей: определить проблемы в текущей HR-системе, сохранить лояльность сотрудника к компании, а также выяснить, какие нарушения допускает коллектив.

Возможно, у сотрудника накопились претензии к руководству, обиды на компанию в целом, но не было возможности их озвучить во время работы. Интервью позволит узнать о возможных проблемах и снизить вероятность негативных отзывов в Интернете после увольнения.

• Наличие процедуры оффбординга

Аналогично с процедурой онбординга, которая предоставляет работнику все необходимые инструменты, должна быть и процедура оффбординга. Ее основные задачи состоят в том, чтобы сохранить результаты работы сотрудника, закрыть доступы к корпоративным сервисам и получить назад выданные технические устройства.

Принципы формирования системы мотивации

Определение ключевых показателей

На первом шаге формирования системы необходимо четко определить, каких результатов компания хочет достичь: увеличения количества продаж, улучшения качества работы, снижения текучести кадров, повышения лояльности к компании. Цели должны быть достижимыми и измеримыми.

Любая система мотивации должна включать в себя в той или иной форме три основных части, которые будут описывать как вознаграждаются:

• Результат сотрудника, его подразделения, компании в целом;

• Вклад сотрудника, его подразделения в результат компании в целом;

• Компетентность сотрудника, рост компетентности его подчиненных.

Формирование системы вознаграждения

Все методы мотивации персонала делят на две большие группы — материальные и нематериальные.

Материальная мотивация. Это деньги, которые сотрудник получает за свою работу. Включает в себя постоянную и переменную части. Постоянная часть установлена договором — это оклад. Переменная часть зависит от производительности сотрудника. Она может представлять собой:

• Процент или комиссионные;

Сотрудник получает процент от стоимости товаров или услуг, которые он продал. Этот вариант используют как в сочетании с постоянным окладом, так и без него. Во втором случае из комиссионных состоит вся зарплата сотрудника.

• Премии за достижение целей;

Сотруднику платят, когда он качественно выполняет задачи или даже превосходит целевые критерии. Например, делает задачи быстрее, чем это предусмотрено планом, или экономит ресурсы компании.

• Премии за ценность сотрудника.
  Выплаты за владение уникальными навыками или выплаты особо значимым специалистам, чей уход из компании нежелателен.

Нематериальная мотивация. Не касается оплаты труда и включает в себя всё, что сотрудник получает от компании, кроме зарплаты. Такие меры или рассчитаны на всех сотрудников компании по умолчанию, или применяются как вознаграждение за хорошую работу. Примеры способов нематериальной мотивации:

• Социальные гарантии и льготы;

Медицинские страховки, питание, транспорт до работы.

• Развитие;

Обучение за счет компании и участие в профессиональных конференциях.

• Релокация;

Возможность путешествовать, работая в разных филиалах компании.

• Корпоративные мероприятия.

Например, соревнования или общие выезды на отдых.

Информирование о принципах системы мотивации

Чтобы система мотивации работала, необходимо чтобы сотрудники в ней хорошо разбирались. Для этого нужно представлять все изменения на общих собраниях отделов. Положения не должны быть слишком сложными, а обновления — слишком частыми.

Корректировка системы

Универсальной системы мотивации, которую можно настроить только один раз, не существует. Даже в рамках одного подразделения со временем потребуются изменения. Методы, показавшие эффективность в начале программы, могут перестать отвечать потребностям бизнеса.

Маркеры для корректировки системы мотивации:

• Рост компании;

Если структура бизнеса и виды деятельности сотрудников меняются, должна меняться и система мотивации. Например, при запуске нового продукта, имеет смысл увеличить для менеджеров процент от продаж за этот конкретный товар.

• Высокая текучка кадров;

Если сотрудники массово увольняются из организации или с каких-то отдельных должностей — возможно, это значит, что в подразделении сложились некомфортные условия труда или неконкурентная система оплаты.

• Сотрудники регулярно не выполняют KPI;

Если невыполнение плана повторяется постоянно, значит, произошел серьезный системный сбой. Возможно, заданы нереалистичные целевые показатели, сотрудники перегружены или не понимают ценностей компании.

• Изменения рынка.

Если система мотивации устарела, конкуренты смогут переманивать специалистов на более выгодные условия.

Пример комплекса мероприятий по внедрению новой системы

Проект обновления организационной структуры компании обсуждался со всеми руководителями направлений, они участвовали в создании видения и разработке необходимых артефактов.

По результатам внедрения руководители направлений провели общие собрания отделов, на котором представили новую систему взаимодействия. Они рассказали о причинах, которые стоят за изменениями и стратегических целях компании.

Совместно с нанятым под новое направление руководителем подразделения были разработаны его миссия и функциональная стратегия, сформированы организационная структура и планы.

Для комплектации нового подразделения были разработаны профили должностей и определен четкий порядок действий во время отбора кандидатов. Обновленная система найма позволила быстро найти компетентных сотрудников.

Совместно с руководителем подразделения для новых сотрудников были сформированы планы адаптации. По направлению еженедельно проводились синхронизационные встречи для контроля соответствия между результатами работы и планом. Также руководитель собирал обратную связь по процессам и формировал выводы.

Раз в неделю основатель встречался с руководителем направления, чтобы обсудить новую систему и определить способы ее доработки и улучшения.

Пример подведения итогов

План «Было-стало»

Система мотивации и организационная структура унифицированы и оптимизированы.

Реорганизация компании и стандартизация системы премирования позволила снизить стоимость труда на одного сотрудника на 17%

Система найма обновлена в соответветствии с лучшей практикой рынка.
Более тонкая настройка воронки кандидатов и изменение политики отбора позволили сократить среднее время поиска сотрудника вдвое.

Сформированы планы адаптации для каждой группы сотрудников.

Системная работа с новичками позволила повысить их эффективность и скорость адаптации, что привело к повышению качества найма на 20%.

Разработаны планы развития персонала в соответствии с общей стратегией компании.

Прозрачная система оценки навыков и достижений а также наличие инструментов для развития и обучения сотрудников позволили увеличить показатель внутреннего карьерного роста на 35%. Теперь компания в подавляющем большинстве случаев комплектует новые руководящие должности «изнутри».

Побочные эффекты

Активное выделение нового направления бизнеса как наиболее перспективного привело к перетоку в него бóльшей части талантливых кадров. С одной стороны, это хорошо, поскольку реализует стратегические интересы компании и помогает добиться успехов в новом начинании. С другой стороны, просадка «активности» во всех остальных отделах в долгосрочной перспективе может плохо сказаться на развитии других направлений.

Дополнительные возможности

Внедрение прозрачной системы оценки навыков и достижений а также понятных карьерных треков привело к активизации сотрудников. Когда человеку понятно, что ему нужно сделать, чтобы вырасти — ему проще действовать. Имеет смысл внедрить подобные практики и во всех остальных отделах компании, чтобы избежать просадки активности в долгосрочной перспективе.