Защитное мышление руководителя тормозит любые изменения

Старая, но интересная статья про разные уровни рассуждений: как от стандартных вопросов ««Как добиться того же результата лучше?» перейти к «Правильные ли у нас цели и правила?»

Люди стремятся:
1. Сохранять односторонний контроль;
2. Максимизировать свои «победы» и минимизировать «поражения»;
3. Подавлять негативные чувства;
4. Быть максимально «рациональным» (= определение четких целей и оценку своего поведения с точки зрения достижения или недостижения этих целей).

Цель — избежать неловкости или угрозы, чувства уязвимости или некомпетентности. = у большинства людей «защитное мышление», которое побуждает людей держать в секрете предпосылки, выводы и заключения, формирующие их поведение, и избегать их проверки действительно независимым, объективным способом.

= Пока руководители (высшего звена в первую очередь) не осознают, как они рассуждают в оборонительной манере, любые изменения будут идти очень тяжело.

Пример из статьи: СЕО в одном абзаце описал встречу, которую он собирался провести со своими подчиненными для решения проблемы внутренней конкуренции между подразделениями.

Затем он разделил лист бумаги пополам, и на правой стороне страницы написал сценарий встречи — описывая, что он скажет и как, вероятно, отреагируют его подчиненные.
На левой стороне страницы он записал любые мысли и чувства, которые, вероятно, возникнут у него во время встречи, но которые он не станет выражать из-за опасения, что это сорвет обсуждение.

Дальше вместо проведения совещания проговорил обсудил этот сценарий непосредственными подчиненными. Получилась дискуссия, где он узнал что четверо его СЕО-1 часто воспринимали его разговоры как контрпродуктивные: под видом «дипломатичности» он делал вид, что существует консенсус по проблеме, хотя на самом деле его не было (и вместо того чтобы почувствовать себя увереннее, его подчиненные стали настороженными и пытались понять, «что он на самом деле имеет в виду».)

СЕО также осознал, что его подход к конкуренции между руководителями отделов был противоречивым: С одной стороны, он постоянно призывал их «думать об организации в целом». С другой стороны, он постоянно требовал действий — например, сокращения бюджетов отделов — которые ставили их в прямую конкуренцию друг с другом.

Если бы он не высказал свои предположения, он так и не узнал, насколько они были ошибочны + он понял, что многое из того, что он, как ему казалось, скрывал, всё равно доходило до его подчиненных — но с дополнительным сигналом, что босс что-то замалчивает.