Настройка регулярного менеджмента

Участники процесса: ментор, менти, команда менти

Результат: разработана и внедрена новая модель управления компанией менти, новая модель регулярного менеджмента способствует достижению целей сотрудничества и удовлетворению запроса основателя

Предыдущий/Следующий шаг: «Карта документов» Входные данные: результаты «Диагностики основателя» и «Диагностики команды»

Задача регулярного менеджмента — обеспечить четкую циклическую работу компании. В хорошо настроенной системе все текущие процессы регламентированы и понятны, а каждый человек знает свою роль и зону ответственности. Когда компания организована подобным образом, ее управление становится гораздо более прозрачным и эффективным. Способность компании достигать плановых целей во многом опирается на организацию регулярного менеджмента. Поэтому его настройка — с большой вероятностью, станет частью работы при любом запросе на менторинг.

Схема настройки регулярного менеджмента

Как настроить регулярный менеджмент

Провести диагностику текущей системы управления компанией

Для перехода к новой модели регулярного менеджмента, сначала необходимо провести анализ текущей системы управления компанией. Это поможет заимствовать ее и сильные стороны и избежать слабых.

Если для оценки нынешней модели менеджмента недостаточно итогов «Диагностики основателя» и «Диагностики команды», ментор проводит серию дополнительных встреч. Результатом диагностики может стать сводный документ или интеллект-карта с набором артефактов и выводов.

Набор проблем компании, с которыми столкнулся ментор в результате диагностики

Определить роль основателя

Первый шаг диагностики текущей системы управления — определить, насколько основатель погружен в операционную деятельность компании. Если все решения по текущим вопросам завязаны на него — это плохой признак. Когда основатель сфокусирован на принятии решений, он не видит картины в целом и не может двигать компанию вперед.

Задача основателя в целевой модели управления — заниматься стратегией и развитием. Чтобы дать ему такую возможность необходимо сформировать в компании соответствующий орган для делегирования операционных полномочий. Если у команды на данный момент для этого не хватает компетенции, необходимо повысить квалификацию сотрудников или нанять специалиста со стороны.

Оценить команду и корпоративную культуру

Следующий шаг диагностики текущего состояния — оценка состояния команды и корпоративной культуры. В целевом состоянии мы видим сотрудников компетентными и вовлеченными, каждый из них чувствует себя частью команды, стремящейся к общему понятному результату.

Компетентность команды. Необходимо оценить, насколько ключевые участники команды способны справляться с поставленными перед ними задачами. Стоит оценивать не только их компетентность в рамках текущей ситуации, но и в рамках целевого состояния компании, при котором удовлетворяется запрос основателя. Если навыков недостаточно, стоит заранее рассмотреть варианты повышения квалификации или привлечения внешних сотрудников.

Корпоративная культура. Команда, сплоченная вокруг стремления к общему понятному результату работает более эффективно. И наоборот, сложно ожидать серьезных результатов в коллективе, где результат безразличен. Первый шаг к общему пониманию целей — трансляция стратегии на всех уровнях компании с релевантной детализацией.

Вовлеченность команды. Чтобы сотрудники работали более вовлеченно, они должны чувствовать возможность влиять на то, что происходит в компании. Для этого можно создать поддерживающий вектор в представлении новых идей.

Проанализировать бизнес и текущие процессы

Важно изучить существующие процессы и понять, какие из них работают эффективно, а какие требуют улучшения. Это поможет использовать опыт компании и избежать ошибок при построении новой модели управления, взяв ее сильные стороны и исключив слабые.

Стоит обращать внимание не только на отдельные процессы, но и на систему в целом: взаимодействие между отделами, распределение ролей и соответствие им рабочих задач.

Подготовить модель новой системы управления компанией

Следующий этап настройки регулярного менеджмента — определение целевого состояния системы. Важно не просто устранять текущие проблемы, а сконцентрироваться на удовлетворении запроса основателя. Необходимо сформировать модель компании, которая успешно справляется с достижением целей сотрудничества.

Поставить цели

В начале формирования новой модели регулярного менеджмента стоит зафиксировать цели ее внедрения. Имеет смысл начать с верхнеуровневых целей, опирающихся на запрос основателя, и постепенно переходить от них к конкретным шагам.

Распределить роли

Опираясь на зафиксированные цели, следует определить роли и полномочия для каждой из частей системы. Это позволяет сделать процесс перехода к новой модели более прозрачным и зафиксировать обязанности, возложенные на каждую из частей команды.

Описать ключевые проекты

Опираясь на зафиксированные в первом шаге цели, следует зафиксировать ключевые проекты для их достижения. На этих проектах компания должна будет сосредоточить максимальное внимание и, если потребуется, временно заморозить развитие по другим направлениям.

Оценить риски

Последний шаг подготовки новой модели управления — анализ потенциальных рисков. Необходимо взвешенно оценить, какие внешние и внутренние проблемы могут помешать реализации плана и разработать стратегию работы с ними.

Внедрить новую систему управления компанией

На этом этапе ментор совместно с основателем готовят проект перехода от текущей системы управления к целевой, разбивая его на промежуточные шаги. Чтобы процесс перехода не был хаотичным, важно фиксировать измеримые промежуточные результаты и использовать технологии управления проектами.

Подготовить пошаговый план внедрения

Первый шаг внедрения новой системы управления — декомпозировать высокоуровневые цели, зафиксированные на предыдущем этапе на конкретные задачи. Когда список задач определен, он дробится на еще более мелкие элементы, из которых формируются недельные или двухнедельные «спринты». Команда берет их в работу и подводит итоги по окончанию спринта.

SMART-цели. При постановке задач имеет смысл формулировать их по методу «SMART», фиксируя конкретный, измеримый, достижимый, релевантный и ограниченный по времени результат. Такая структура обеспечивает лучшее видение и понимание результата, а значит, с ней проще управлять процессом реализации и достигать цель.

Установить систему мотивации и обратной связи

Стоит уделить отдельное внимание мотивации персонала, поскольку команде не всегда легко принимать существенные изменения. Увольнения ключевых сотрудников на этом этапе могут значительно отбросить компанию назад.

Система обратной связи и мотивации включает в себя методы для обеспечения регулярного общения и вовлеченности команды, а также структуру наград и признания для стимулирования продуктивности.

Использовать технологии управления проектами

В процессе перехода имеет смысл использовать инструменты для управления проектами и отслеживания прогресса, такие как Asana или Trello, Jira или Битрикс24.

Кроме того, необходимо оценивать промежуточные результаты, используя заранее определенные метрики. Это могут быть количественные метрики, такие как количество выполненных задач, или качественные метрики, такие как обратная связь от пользователей новой системы.

Обновлять и адаптировать систему по необходимости

В процессе внедрения новой модели управления команда может утратить фокус на целях, которые были заложены в основу изменений. В результате получится система, которая не удовлетворяет запросу основателя. Чтобы этого не произошло, ментор и менти назначают промежуточные встречи, на которых они совместно проводят анализ результатов и корректируют модель менеджмента при необходимости.

Этот процесс полезно выполнять не единожды, а повторять регулярно, чтобы оперативно реагировать на изменения рынка и возникающие операционные проблемы в компании.

Провести анализ дисфункций системы

Чтобы проанализировать новую систему, следует пройтись по всем ее элементам и проверить их на соответствие заложенным изначально целям.

Финансовый план. Необходимо свериться, насколько текущие финансы соответствуют изначальному плану. Если есть отклонения, необходимо внести изменения в систему или финансовый план.

Маркетинг и продажи. Сравнение реальных продаж с расчетными поможет адаптировать планы, чтобы лучше соответствовать текущей рыночной ситуации и учесть любые изменения в модели рисков.

Концепция проекта. Стоит убедиться, что начальная идея все еще актуальна и соответствует текущим условиям рынка.

Сроки и условия финансирования. Также следует проверить сроки и условия инвестирования, учитывая любые изменения в графике и сроках реализации проекта.

Скорректировать систему под текущие условия

Конечным результатом этого шага является обновленный и адаптированный план, который лучше соответствует текущим рыночным условиям, состоянию финансов и реальным результатам проекта.

Обновленная система также может включать в себя новые стратегии или методы, изученные в процессе обучения, развития или разработанные в результате регулярного пересмотра.

Риски и способы реагирования

Фрагментарное внедрение или использование регулярного менеджмента

Проблема. Если в компании реализованы только те блоки регулярного менеджмента, в которые верит основатель, она неэффективно тратит тратит ресурсы на его внедрение. Кроме того, частичная реализация новой модели часто наносит больший вред, чем сохранение старой системы управления.

Способ реагирования. Получить согласие основателя с полной версией новой модели регулярного менеджмента и технологиями ее внедрения в компанию. При отсутствии согласия получить информацию с конкретизацией альтернативных технологий

Основатель не вовлечен в процесс внедрения регулярного менеджмента

Проблема. Если у основателя не хватает времени, компания регулярно застревает на промежуточных этапах внедрения.

Способы реагирования. Получить согласие основателя полноценно участвовать во внедрении регулярного меджмента на своем уровне: основатель двигает проект вперед, не давая его саботировать, операционная деятельность сращивает старую и новую системы во время перехода, команда реализует план внедрения.

Недооценка сложности проекта и/или потеря интереса к нему

Проблема. Деятельность компании хаотична и происходит в вялотекущем режиме.

Способы реагирования. Сформировать эффективную команду под существующую задачу.

При внедрении регулярного менеджмента системы привлечения клиентов и продаж отодвинуты на задний план

Проблема. Если при формировании новой системы управления не уделить этим направлениям достаточно внимания, регулярный менеджмент будет работать плохо. Как следствие проект может быть заморожен и это приведет к потере ресурсов.

Способы реагирования. Сбалансированный и системный подход к формированию новой модели регулярного менеджмента.

Недооценка уровня сопротивления сотрудников и последствий их ухода

Проблема. Если команда не будет готова к новой системе управления, в компании могут внезапно «оголиться» ключевые и важные для бизнеса направления.

Способы реагирования.

- Сформировать пошаговые планы по внедрению регулярного менеджмента для конкретных подразделений и позиций

- Для отделов с высокой конкуренцией на рынке труда имеет смысл делать переход более плавным и мягким

- Подготовить комплекс мероприятий по ликвидации незаменимости сотрудников

Резкая остановка проекта по внедрению новой модели регулярного менеджмента

Проблема. Если внедрение будет внезапно заморожено на случайном этапе, это приведет к значительным финансовым потерям из числа инвестированных средств в проект.

Способы реагирования. Запланировать в процессе внедрения майлстоуны для временной остановки проекта. Это позволит зафиксировать достигнутый промежуточный результат, а при продолжении быстрее возобновить работы.

Материалы

Практики регулярного менеджмента, Павел Безручко

Контроль в регулярном менеджменте, Александр Фридман

Цели и ключевые результаты, Пол Нивен Бен Ламорт

Восхождение по спирали, Теория и практика реформирования организаций. Марк Розин

Скрам. Гибкое управление продуктом и бизнесом. Кен Швабер