Развитие управленческой команды

Участники процесса: ментор, менти, управленческая команда менти

Результат: индивидуальные планы развития управленческой команды помогают компании достигать стратегических целей

Чтобы бизнес мог успешно функционировать, он должен постоянно расти и увеличивать свои показатели. В противном случае он рискует столкнуться со стагнацией или упадком, вызванными внешними факторами: изменениями на рынке, появлением новых технологий, сменой потребительских предпочтений или усилением конкуренции.

Также и управленческая команда бизнеса должна постоянно развиваться, наращивая компетенции, чтобы обеспечивать этот рост. Инвестируя в рост своих топ-менеджеров, бизнес не только повышает операционную эффективность, но и закладывает фундамент для масштабирования. Поэтому построение системы непрерывного развития управленческой команды важно для любого бизнеса на любой стадии развития.

В этих методических рекомендациях в качестве основного инструмента, который помогает управленческой команде наращивать компетенции, рассматриваются ИПР — индивидуальные планы развития. Однако само по себе наличие таких планов не гарантирует успеха. При внедрении системы непрерывного развития следует уделить пристальное внимание грамотной мотивации команды и настройке системы промежуточного мониторинга. Если упустить эти аспекты, ИПР могут остаться формальностью.

Схема действий для формирования системы непрерывного развития управленческой команды

Как организовать развитие управленческой команды

Стратегическое планирование

Первый этап формирования системы непрерывного развития топ-менеджмента — стратегический. На нем необходимо сформировать образ результата — определить целевой уровень компетенций управленческой команды, который требуется для успешной реализации стратегических проектов компании.

Чтобы построить образ результата, в начале необходимо определиться с его основным элементом: понять, что именно подразумевается под компетенциями и как они измеряются. После этого можно будет перейти к анализу стратегии и определить конкретные потребности компании.

Провести анализ стратегических проектов компании

Опорной точкой для формирования образа результата от процесса развития управленческой команды должна быть стратегия компании. Перед формированием системы компетенций имеет смысл провести ее анализ. Это поможет определить цели, которые в итоге должны быть достигнуты.

Чтобы провести анализ, необходимо выписать основные стратегические проекты компании и ответственных за них исполнителей из числа управленческой команды. Для каждого из них необходимо будет ответить на два вопроса:

1. Насколько успешно по мнению менти исполнитель может справиться с проектом? Есть ли у него опыт реализации подобных проектов? Если нет, какие факторы говорят в пользу того, что он справится? Если есть ощущение, что он может не справиться, то чем оно вызвано?

2. С чем у исполнителя могут возникнуть трудности по мнению менти? Что может пойти не так при реализации проекта конкретно этим исполнителем? На каком опыте основываются эти опасения? Как это может повлиять на успех проекта? Какие навыки необходимо развить исполнителю, чтобы не допустить провала?

Ответы на эти вопросы станут основой для формирования системы управленческих компетенций, необходимых компании для успешной реализации стратегии.

Пример анализа стратегических проектов

Бизнес
Компания управляет несколькими фуд-траками (передвижными кухнями на колесах), специализирующимися на уличной еде. Основное меню включает бургеры, шаурму, хот-доги, картофель фри и другие популярные фастфуд позиции. Акцент делается на скорость приготовления и доступные цены.

Каналы продаж

• Торговля в людных местах: бизнес-центры, парки, площади возле метро.

• Выездные мероприятия: кейтеринг, фестивали.

Размеры

В компании 20 сотрудников (повара, водители, менеджеры).

Годовая выручка за первый год составила 50 млн рублей.

Стратегические цели
Пилотный запуск протестировал бизнес-модель и подтвердил ее устойчивость. Задача следующего года — кратно увеличиться в размерах, через рост количества точек и оптимизацию расходов.

Разработать систему управленческих компетенций

Следующий шаг стратегического планирования — сформировать систему управленческих компетенций. Под компетенциями в рамках этих методических рекомендаций понимается устойчивое поведение, связанное с определенными навыками. Они описывают не только «что» делает человек, но еще и «как» и «почему» он это делает.

Отслеживать проявления компетенций можно с помощью поведенческих индикаторов — конкретных видимых действий, которые демонстрируют уровень соответствующих навыков. Такие индикаторы можно наблюдать, обсуждать на обратной связи и использовать при проведении оценки персонала. Основной критерий успешного использования компетенции — человек выполняет необходимые правильные действия автоматически, не задумываясь, и может научить этому других людей.

Система управленческих компетенций должна состоять из списка компетенций и набора поведенческих индикаторов для каждой из них. Таким образом можно построить понятную систему координат для развития управленческой команды, где компетенция — это шкала, а наличие определенных поведенческих индикаторов — отметки на этой шкале.

У каждой компании своя уникальная система компетенций. Однако большинство из них, как правило, опираются на одну и ту же модель — отличаются только наборы компетенций и индикаторов и их названия.

Для каждой компании будет актуальна своя уникальная система компетенций, зависящая от конкретных стратегических целей бизнеса:

• Быстрый динамический рост Компетенции, связанные с бизнес-мышлением, фокусом на результат, лидерством;

• Снижение операционных расходов Компетенции, связанные с фокусом на качество, организацией процессов и работой в команде;

• Формирование культуры инноваций Компетенции, связанные с развитием людей, коммуникацией и эмпатией.

Формируя такую систему, важно выбирать не просто «полезные» компетенции, а только те из них, которые в наибольшей степени способствуют успешной реализации стратегии. Если компетенций будет слишком много — фокус размоется и результаты могут оказаться незначительными.

Пример формирования системы компетенций

Определить ключевые компетенции для реализации стратегии

Задача финального шага стратегического планирования — еще раз проанализировать стратегию компании, но на этот раз с точки зрения системы компетенций.

Для каждого стратегического проекта необходимо понять:

1. Какие компетенции критически необходимы для успешной реализации? Что наиболее важно, а что второстепенно? Почему именно так? Что произойдет, если какая-то из компетенций будет отсутствовать?

2. Какие поведенческие индикаторы должны отслеживаться? Как именно должны проявляться соответствующие компетенции? Какие видимые действия и показатели приведут к успешной реализации проекта?

Ответы на эти вопросы позволят сформировать целевое состояние развития управленческой команды — описать уровень навыков, необходимый для успешной реализации стратегии.

Пример определения ключевых компетенций

Формирование индивидуальных планов развития

Когда образ результата сформирован, можно разрабатывать пути его достижения. На этом этапе необходимо понять текущее состояние уровня компетенций управленческой команды, определить его отличия от целевого и сформировать планы устранения этих разрывов.

Провести диагностику управленческой команды

Первый шаг формирования индивидуальных планов развития — оценка текущего уровня компетенций управленческой команды. Определив сильные и слабые стороны топ-менеджмента, можно выявить зоны роста и наметить траектории развития. Существует большое количество систем оценки управленческих компетенций. В качестве примера для этих методических рекомендаций будет рассмотрена методика 360 градусов.

Оценка 360 градусов — это метод диагностики через анонимный сбор обратной связи о сотруднике от его коллег, руководителей и подчиненных. Такая методика позволяет получить всестороннее (360°) представление о навыках, сильных и слабых сторонах участника команды.

В основе методики лежит анкетирование с помощью специальных опросников. Внутри них содержатся наборы утверждений — поведенческих индикаторов, которые проявляются при наличии целевого уровня компетенции. Участники опроса должны оценить, насколько часто эти индикаторы наблюдаются в работе оцениваемого сотрудника.

Принципы формирования анкеты-опросника:

• Не оценивать навыки по шкале от 1 до 5; Логика школьных оценок будет подсказывать, что тройка — это плохо, а пятерка — это хорошо. На самом же деле, три из пяти — это нормальный результат, а пять баллов значат, что результаты превосходят все ожидания. Шкала от 0 до 4 будет такой же по смыслу, но не будет вызывать когнитивных искажений. Кроме того, вместо баллов можно использовать словесные формулировки от «крайне редко» до «очень часто».

• Добавить вариант «Не знаю»; У сотрудников не всегда есть полное представление о рабочих навыках их коллег. А значит, они не смогут дать объективную оценку при отсутствии такого варианта. Ответы, которые опираются на предположения не помогут построить объективную картину компетенций сотрудника.

• Использовать простые формулировки; Стоит избегать сложных и неоднозначных утверждений. Так у сотрудников не возникнет вопросов, что имеется в виду, и они смогут ответить искренне.

• Не делать опросник слишком длинным; Большое количество вопросов может снизить качество ответов. Если в анкете будет больше 50 вопросов — на заполнение уйдет слишком много времени, сотрудники устанут, и велика вероятность, что они будут отвечать формально, не задумываясь над смыслом.

• Не использовать слово «никогда». Такая формулировка слишком абсолютна, поэтому вряд ли будет выбираться участниками опроса и не поможет сформировать объективную картину. Всегда есть смысл чуть-чуть отступить от абсолютных значений, чтобы расширить диапазон ответов.

Таким образом, чтобы провести диагностику управленческой команды, необходимо подготовить анкеты в соответствии с утвержденной системой компетенций. Затем имеет смысл провести инструктаж: объяснить, зачем проводится опрос и как заполнять анкеты.

Пример опросника для проведения оценки по методике 360°

Полный образец опросника в Гугл-таблицах

Определить ключевые зоны роста

Когда диагностика управленческой команды проведена, необходимо проанализировать ее результаты. Это поможет определить сильные и слабые стороны топ-менеджмента и выбрать компетенции, над развитием которых предстоит работать с помощью индивидуального плана развития.

Чтобы провести анализ результатов диагностики команды по методу 360° необходимо:

• Рассчитать средние оценки по всем утверждениям;

Если в опроснике использовались словесные формулировки, на этом шаге будет удобно присвоить им числовые значения. Это позволит получить более наглядную картину, за счет возможности сравнивать и строить диаграммы.

• Дать участникам управленческой команды провести самооценку; Чтобы индивидуальный план развития действительно выполнялся, эта инициатива должна исходить от самого топ-менеджмента, а не «спускаться сверху». Для этого полезно не только собрать мнения окружающих, но и дать сотруднику самостоятельно оценить свои навыки по тому же опроснику.

• Найти места, в которых расхождение наиболее сильное; После проведения самооценки можно сравнить полученные результаты. С большой долей вероятности, ключевые зоны роста будут находиться там, где значения отличаются. Например там, где сотрудник переоценивает или недооценивает свои навыки.

• Выбрать одну-две компетенции для работы в рамках индивидуального плана развития; В рамках одного цикла развития невозможно охватить все компетенции сразу. Имеет смысл сосредоточиться на тех, которые оказывают наибольшее влияние на стратегические проекты компании.

• Зафиксировать текущие и целевые индикаторы. В конце анализа необходимо зафиксировать поведение, которое наблюдается сейчас и определить, каким оно должно быть в конце выполнения плана. Формулировки индикаторов помогут задать понятные цели развития.

Таким образом, после определения ключевых зон роста станут понятны начальная и конечная точки на пути развития компетенций в рамках текущего цикла. Останется только определить траекторию движения между ними с помощью индивидуального плана.

Пример определения зон роста

Должность: Шеф-повар
Стратегический проект: Открытие цеха для подготовки ингредиентов

Проблемные точки:

- Неструктурированность: упускает важные детали, из-за чего затягиваются сроки

- Работа в отрыве от реальных возможностей: настаивает на лучшем оборудовании, игнорируя рентабельность

Результаты диагностики:

Шаблон для построения диаграмм

Ключевая компетенция для развития: Бизнес-мышление (планирование проектов и управление ресурсами в соответствии с требованиями рынка)

Целевые поведенческие индикаторы:

• Составляет план действий

• Анализирует данные и риски перед принятием решений

• Эффективно управляет ресурсами

Сформировать индивидуальные планы развития

Финальный шаг формирования системы развития управленческой команды — формирование индивидуальных планов. Они будут описывать траекторию движения между текущим и целевым состояниями через конкретные измеримые действия.

Важно, чтобы планы развития составлялись самостоятельно, а не «спускались сверху». Такой подход гарантирует вовлеченность сотрудников и позволит им самостоятельно выбрать методы, которые будут работать именно для них. Чтобы участники управленческой команды могли составить индивидуальные планы развития, необходимо провести с ними встречи:

• Сформировать спокойную обстановку; Встречи, на которых обсуждаются итоги оценки могут восприниматься тревожно. Необходимо дать понять, что цель разговора — не отчитать человека, а помочь ему развить свои управленческие навыки и стать более сильным руководителем.

• Обсудить результаты диагностики; Совместно посмотреть результаты оценки и самооценки, сравнить их между собой, понять впечатления и мысли. Выяснить как, по мнению сотрудника, некоторые поведенческие индикаторы влияют на его работу.

• Показать выгоду от личного роста; Чтобы человек действительно развивался, он должен хотеть этого сам. Для формирования мотивации можно показать, как рост уровня навыков поможет выполнить стратегические проекты, от успеха которых чаще всего зависит зарплата топ-менеджмента. Кроме того, можно показать перспективы дальнейшего карьерного роста, для которого эти навыки необходимы.

• Совместно выбрать навыки для развития; Определить наиболее важные точки роста с точки зрения стратегии и показать их взаимосвязь с проектами компании.

• Объяснить, как составить план. Показать инструкции и шаблоны, ответить на вопросы, поставить сроки.

Когда все встречи проведены, у членов управленческой команды есть все необходимые материалы для составления индивидуальных планов развития.

Алгоритм разработки индивидуального плана развития:

• Зафиксировать начальную точку; Обозначить слабые стороны сотрудника через конкретные поведенческие индикаторы — описать, что идет не так как хотелось бы в регулярной работе.

• Обозначить цель; Описать ожидаемые итоги развития с трех сторон: какие знания освоены, как они применяются, и как это сказывается на результатах работы.

• Использовать пропорцию 70/20/10; 70% — обучение на рабочем месте: задачи за рамками функциональных обязанностей, практика в других подразделениях, участие в проектах изменений. 20% — развитие с помощью других людей: работа с наставником, обладающим экспертизой в нужной области, получение обратной связи. 10% — формальное обучение, самообучение: литература, тренинги, курсы.

• Прописать конкретные развивающие действия; При формировании плана развития нужно учесть, на каких задачах менеджер сможет освоить компетенцию и впоследствии усилить ее. Нередко случается так, что этот момент упускается при составлении плана. Хорошо, когда индивидуальный план развития ведет к реализации конкретного проекта. Таким образом, при его успешном выполнении, сотрудник может одновременно и продемонстрировать полученные навыки, и сделать что-то полезное для компании.

• Поставить сроки. Зафиксировать временные рамки по каждой группе развивающих действий.

Образец-шаблон индивидуального плана развития

Когда план составлен, сотрудник согласовывает его с менти. Важно посмотреть на него критически, постараться понять критерии выбора тех или иных действий, а также найти уязвимые места траектории развития с целью ее улучшения. Когда план согласован, можно приступать к его выполнению.

Пример формирования индивидуального плана развития

Образец-шаблон индивидуального плана развития

Анализ изменений и оценка результатов

Финальный этап внедрения системы непрерывного развития управленческой команды — формирование системы мониторинга. В рамках него важно не только отслеживать промежуточные результаты, но еще и создать внутри компании атмосферу доверия и поддержки. Такая обстановка будет мотивировать топ-менеджмент стремиться к выполнению планов и сразу сообщать о возникших сложностях при их появлении.

Проводить контрольные встречи

Когда планы индивидуального развития утверждены, необходимо наблюдать за их выполнением.

В качестве системы мониторинга можно пользоваться наиболее удобной комбинацией из трех видов встреч:

• Регулярная (раз в неделю-месяц);

Цель встречи — получить обратную связь, похвалить за достижения и оказать поддержку, если возникли трудности.

• Промежуточная (раз в месяц-квартал); Цель встречи — оценить достигнутые результаты, понять, что идет хорошо, а что — плохо. При необходимости, скорректировать план.

• Контрольная (раз в полугодие-год). Цель встречи — провести повторную оценку сотрудника, отметить изменения. В зависимости от результатов, скорректировать план или поставить новые цели.

Если задачи выполняются, скорее всего, результаты такой работы будут видны в ежедневной работе сотрудника и без контрольных встреч. Однако важно создать обстановку, в которой человек будет иметь возможность поделиться своими трудностями и получить поддержку.

Подвести итоги и оценить результаты

В конце отведенного под выполнение плана срока, имеет смысл провести подведение итогов. Это поможет проанализировать, какие подходы в обучении не сработали, чтобы учесть эту информацию при планировании следующего цикла развития.

Процедура подведения итогов состоит из трех основных шагов:

• Провести очередную оценку сотрудника по методике 360°;

• Сравнить полученные результаты с начальным состоянием, отметить достижения, попросить сформулировать основные инсайты от процесса;

• Определить новые зоны роста на основе изменений в стратегии компании и собрать базу для формирования нового плана развития.

Подведение итогов дает мотивацию для дальнейшего развития — когда есть видимый прогресс, гораздо легче двигаться дальше. Кроме того, эта процедура позволяет индивидуально скорректировать траектории обучения и усиливает доверие к системе развития в целом.