Стратегическое мышление не приходит с должностью

В одном из проектов на ознакомление пришла модель компетенций. Среди прочих пунктов гордый маркёр: «Стратегическое мышление в условиях неопределённости».

Стоп. Мы точно об одном и том же?

Добавлять «в условиях неопределённости» к стратегическому мышлению - это всё равно что писать «умение плавать в воде».

Вы, конечно, можете возразить, что есть Методология «4 уровня неопределенности от McKinsey. Но признавать в качестве неопределенности «ясное будущее» - это тоже самое, что в качестве первого уровня гениальности признавать умственную отсталость.

Стратегическое мышление по определению существует только там, где нет полной информации. Если неопределённость убрать, остаётся планирование и оптимизация. Но не стратегия.

И это еще не все. Пункт сделан для... самооценки. «Оцените уровень вашего мышления по шкале от 1 до 5».

Я еще ни разу не видел, чтобы кто-то занижал самооценку по этому параметру. Более того, согласно исследованию Индекса менеджмента Сберуниверситета - это самая переоцененная характеристика. Потому что большинство руководителей убеждены: опыт и высокая позиция автоматически означают наличие стратегического мышления.

Руководителям кажется, что они часто работают с будущим, формулируют ясные цели и альтернативы, а люди снизу видят в основном ручное управление и контроль. Чем выше уровень управления, тем сильнее этот разрыв. Индекс аккуратно фиксирует то, что не признаем: опыт и должность сами по себе не добавляют стратегического мышления, но устойчиво поднимают самооценку.

И это не только про самооценку. Как-то в одной компании проводили ассесмент. И топ получил довольно высокую оценку по шкале. Но оценка базировалась на умении говорить заученные по книжкам слова интервьюерам, то есть умении выдавать социально ожидаемое, а вовсе не на реальном положении дел.

Если бы оценщики задавали правильные вопросы, не о том, как человек ощущает стратегичность, а что он воспроизводит на уровне действий, они бы выяснили, например, что:

– годовой план этого топа состоит из 30–50 «микрозадач», которые очень важны, но слабо связаны с главной целью;

– в деятельности нет фокуса: бюджет размазан тонким слоем по всем проектам, но при этом везде нехватка ресурса;

- рабочий день состоит из 8-10 встреч, большинство которых посвящено контролю. А сколько времени на стратегическое мышление ;

– любая попытка формулировать что-то вне шаблона вгоняет человека в дикий стресс;

– не может вспомнить, от каких проектов отказались ради более сильных продуктов или направлений.

Дарю этот небольшой чек-лист для ассесмента. Это вопросы именно о стратегическом мышлении, которое не имеет ничего общего с «предсказаниями будущего» и эзотерикой. А не та чепуха, которую часто выдают за стратегическое мышление в красивых презентациях.

В большинстве компаний «стратегия» давно превратилась в набор процедур: бюджетные кампании, стратегические сессии, утверждение портфелей.

Так и рождается иллюзия стратегического менеджмента.

Снаружи - уверенность, индексы самооценки и галочки в матрице компетенций. Внутри - поведение, которое на стратегическое мало похоже: много контроля и пожаров, мало работы с гипотезами и альтернативами, мало отказов, мало фокуса. Потому что настоящее стратегическое мышление - это не статус и не участие в процедурах. Это очень конкретные способности: удерживать контур системы целиком, работать с неопределенностью внешней среды, строить и проверять гипотезы, связывать сегодняшние решения с долгосрочным замыслом, выбирать не только то, что делать, но и от чего отказаться.

Признать, что этих способностей нет, значит поставить под сомнение легитимность собственного статуса. Поэтому самооценка едет вверх, а реальные паттерны остаются в операционке.

Выход отсюда начинается не с новой стратегсессии. Он начинается с признания: стратегическое мышление - редкий ресурс, который не приходит вместе с должностью и стажем.

Пока мы этого не признаём, каждая новая стратегия будет заканчиваться всё тем же: план‑факт, бюджет и очередной год объяснений, почему «реализовать стратегию не удалось, но в этот раз точно получится».