Настройка клиентского сервиса

Участники процесса: ментор, менти (основатель), команда менти

Результат: спроектирована целевая модель клиентского сервиса, система успешно внедрена

Входные данные: результаты стратегического менторинга, маркетинговая стратегия, стратегия продаж

Клиентский сервис охватывает все процессы, связанные с сопровождением и заботой о клиенте на каждом этапе взаимодействия: от первого знакомства с компанией до решения возможных проблем после покупки. Его цель — сделать взаимодействие с компанией удобным и заложить основу для долгосрочных отношений, превращая разовых покупателей в приверженцев компании.

Эффективный клиентский сервис помогает удерживать клиентов и, как следствие, увеличивать доходы компании. Повышение доли постоянных клиентов позволяет сократить затраты на маркетинг или сохранить их на прежнем уровне на фоне роста количества продаж, выручки и маржинальности.

Важно понимать, что клиентский сервис — это сквозной процесс, который реализуется через все функциональные направления бизнеса: продажи, маркетинг, продукт, логистика и так далее. Каждый из этих отделов фокусируется на своих локальных целях, но не отвечает за конечный опыт клиента в целом, что может приводить к коллизиям и противоречиям. Поэтому для гармоничной настройки клиентского сервиса, ему необходим отдельный лидер.

Схема настройки клиентского сервиса

Как настроить клиентский сервис

Стратегическое планирование

Первый этап формирования системы клиентского сервиса — стратегический. На нем необходимо составить образ результата — определить задачи, которые будет решать это направление и зафиксировать ключевые показатели по ним. Также имеет смысл определить пути достижения целевого состояния — описать конкретные действия, которые помогут компании выполнить ее стратегические цели.

Познакомиться с текущей моделью клиентского сервиса

Задача первого шага стратегического планирования — подробно описать начальное состояние модели клиентского сервиса в компании менти. Это необходимо, чтобы обнаружить уязвимые места системы, спланировать изменения и оценить эффект внедрения в дальнейшем.

Чтобы провести анализ начального состояния, ментору имеет смысл назначить встречу с менти и подробно расспросить его обо всех процессах компании, которые могут касаться взаимодействия с клиентами.

Опорные точки для знакомства с системой клиентского сервиса:

• Клиентский сервис как система:

  • Существует ли в компании выделенное направление клиентского сервиса? Это отдельное структурное подразделение или оно совмещено с другими функциями? Почему так?

  • Кто в компании отвечает за формирование клиентского опыта? Какие у него цели, задачи и KPI?

  • Как строится взаимодействие с клиентами в ежедневной жизни компании?

  • Какие инструменты используются для формирования клиентского опыта?

• Лояльность:

  • За счет чего формируется лояльность клиентов компании?

  • Каково процентное распределение клиентов по категориям: работают только с компанией менти / регулярно работают с компанией менти / разовые клиенты?

  • Какие у компании и ее продуктов конкурентные преимущества? Почему клиенты выбирают именно их?

  • Что нужно сделать конкурентам, чтобы постоянные клиенты перешли к ним?

• Финансовое планирование:

  • Как уровень лояльности и количество постоянных клиентов учитывается при прогнозировании результатов компании?

  • Может ли компания достичь своих стратегических целей, если будет работать только с новыми клиентами? Если нет, какой процент постоянных клиентов оптимален для достижения целей по выручке и прибыли?

  • Как изменятся прибыль и маржинальность, если количество повторных покупок или долгосрочных контрактов увеличится на 1%? Сколько это будет в рублях и в процентах от общей суммы?

Ответы на эти вопросы станут основой для формирования долгосрочного плана по развитию системы клиентского сервиса.

Определить цели и границы клиентского сервиса на основе стратегии

Когда начальное состояние системы зафиксировано, можно приступать к формированию образа результата. Для этого имеет смысл определить ключевые метрики направления клиентского сервиса и рассчитать их целевые значения.

Целевые показатели направления клиентского сервиса

Одной из наиболее популярных метрик этого направления является NPS (Net Promoter Score) — индекс потребительской лояльности. Он позволяет понять, какой процент клиентов готов рекомендовать компанию и насколько таких клиентов больше, чем недовольных.

В отрыве от других данных NPS не помогает сделать выводы о том, как именно повысить лояльность клиентов и скорректировать клиентский сервис. Кроме того, самостоятельно проводить подобные исследования объективно и регулярно — сложно и дорого. Поэтому имеет смысл также пользоваться другими показательными, но более простыми с точки зрения сбора данных метриками.

Полезные метрики для направления клиентского сервиса:\

• Индекс оттока клиентов (Churn Rate); Показывает, какой процент клиентов прекратил взаимодействие с компанией за определенный период времени. Средний уровень оттока во всех отраслях — от 2 до 8% в месяц. Показатель зависит от возраста компании: чем она старше — тем реже должны уходить клиенты. У стартапов индекс оттока может доходить до 24%, а у компаний старше 10 лет средний показатель — от 2 до 4%.

• Доход с одного клиента за время жизни (LTV); Показывает суммарную прибыль, которую компания получает от одного клиента за все время его взаимодействия с бизнесом. Обычно данные берутся за максимально доступный период. Важно рассчитывать этот показатель регулярно и отслеживать его динамику. Если метрика растет — значит, все работает хорошо.

• Индекс удовлетворенности клиентов (CSI); Показывает, насколько клиенты удовлетворены товарами, услугами, обслуживанием и компанией в целом. Чтобы получить объективную оценку, рекомендуется рассчитывать его, комбинируя данные как количественного, так и качественного анализа, а также данные из внешних источников: независимые оценки и рейтинговые агентства.

• Прямые метрики продаж. Количество клиентов, совершивших более 1 покупки в течение заданного периода, средняя частота покупок, количество клиентов, пришедших через реферальную программу, процент клиентов, зарегистрированных в системе лояльности и так далее.

Полученные оценки имеет смысл сравнить с другими показателями по рынку. Для этого можно использовать данные из отраслевых и научных исследований, рейтингов, публикаций и выступлений, а также других открытых источников. Это даст возможность понять, над улучшением каких показателей стоит работать в первую очередью

После анализа следует выбрать только те метрики, которые реально и целесообразно замерять на регулярной основе. Выбранный набор показателей должен давать информацию о том, в каком направлении движется лояльность клиентов и помогать принимать управленческие решения на основе этой информации.

Границы направления клиентского сервиса

Задачи клиентского сервиса тесно связаны с работой других отделов компании. Сотрудники этого направления напрямую контактируют с клиентами и получают знание о том, как клиент видит компанию, ее продукт, рекламу или процессы. Задача других подразделений — использовать это знание, чтобы повысить качество своей работы.

Имеет смысл заранее подумать о том, как именно будет организовано взаимодействие между направлениями и как будут разделены зоны ответственности между ними. По итогам работы клиентского сервиса должны регулярно формироваться отчеты для команд маркетинга, продаж и продукта по причинам обращений и способах реакции на них.

Со временем, когда направление клиентского сервиса будет работать более 3 месяцев, в нем должна быть сформирована база знаний по наиболее частым сценариям взаимодействия.

Цели формирования базы знаний как инструмента клиентского сервиса:

1. Качественная обработка клиентских обращений;

2. Сокращения срока ответа;

3. Создание позитивного опыта с помощью ответов;

4. Стандартизация, снижение нагрузки на поддержку;

5. Сокращение времени на онбординг новых сотрудников.

Зафиксированные целевые показатели клиентского сервиса и схема взаимодействия с другими подразделениями позволяют представить, как будет работать компания после внедрения всех изменений и наметить конкретный образ конечного результата.

Определить разрывы и рассчитать эффект внедрения

Финальный шаг стратегического планирования — создание плана «Было» → «Станет». Необходимо зафиксировать отличия текущей системы от целевой и понять, каким образом устранить эти разрывы.

Помимо определения разрывов и способов их устранения стоит также рассчитать ожидаемый эффект от изменения системы. Это необходимо, чтобы убедиться в достижении стратегических целей и оценить результаты внедрения в дальнейшем.

Пример плана «Было» → «Станет»

Проектирование клиентского сервиса

Когда образ результата и пути его достижения сформированы, можно переходить непосредственно к настройке самого сервиса. Для этого необходимо глубоко изучить клиента и визуализировать его путь, а затем сформировать стандарты обслуживания с учетом накопленных знаний и скорректировать бизнес-процессы.

Составить или уточнить карту пути клиента

Для настройки клиентского сервиса, необходимо подробно описать все процессы, в рамках которых компания взаимодействует с покупателями. Чтобы наглядно представить все точки контакта и ничего не упустить, имеет смысл воспользоваться картой пути клиента.

Карта пути клиента, путь клиента или CJM (Customer Journey Map), — визуальная схема, на которой собраны все этапы взаимодействия бизнеса и покупателя. Такая схема помогает понять, что чувствует, думает и делает покупатель в каждой ее точке и позволяет улучшить клиентский опыт за счет этих знаний.

Единственно верной структуры CJM не существует, часто в нем есть следующие пункты:

• Этапы взаимодействия;

Стадии, которые проходит клиент на пути к покупке: осознание потребности, поиск информации, выбор конкретного продукта, покупка, использование, освобождение. На каждом из этапов у клиента может быть несколько точек контакта с компанией. Например, совершая покупку, он оформляет заказ на сайте (1), дожидается звонка от менеджера (2) и затем принимает товар у курьера (3).

• Точки контакта; Важно проанализировать все точки взаимодействия клиентов с компанией по всем каналами коммуникации. Среди неочевидных точек контакта могут быть: оценки и отзывы на картах, маркетплейсах и в профессиональных комьюнити, общение с сотрудниками неклиентских служб (водители, бухгалтеры и юристы), шаблоны юридических документов, прайс-листы, формы оплаты, инструкции по использованию товара и так далее.

• Цели и ожидания; Необходимо понимать, чего конкретно ожидает клиент в каждой точке контакта. Для каждого шага имеет смысл прописать цели, которых клиент хочет достигнуть через взаимодействие с компанией и задачи, которые ему нужно решить. В ответ на цели и задачи клиента для каждого шага логично сформировать также цели и задачи со стороны бизнеса.

• Действия; Описание взаимодействия, которое происходит в каждой точке контакта. Важно, чтобы этот процесс базировался на целях и задачах, сформированных для конкретного шага. Это позволит построить коммуникацию эффективно для обеих сторон.

• Критичность шага; Нужно оценить, какой вес в принятии решения играет каждая точка контакта. Имеет смысл уделять большее внимание критическим для клиента точкам, а рутинные процессы стараться ускорить.

• Мысли и сомнения. Имеет смысл фиксировать конкретные фразы и формулировки клиента. Они помогают понять, чего он хочет на самом деле, что мешает покупке и в чем может быть причина отказа. Это позволяет разработать релевантные рекомендации по работе с возражениями и советы, которые помогут клиенту принять решение.

CJM часто формируется и используется отделом маркетинга для разработки и оценки эффективности рекламных кампаний. Если в организации уже есть разработанный путь клиента, на этом шаге можно актуализировать и уточнить его. А если CJM еще не построен — имеет смысл проектировать его совместно с направлением маркетинга.

Алгоритм построения клиентского пути

• Провести сегментацию;

Проанализировать продажи и рынок целью разделить покупателей на группы, сходные по поведению. Это даст возможность сформировать портрет клиента для каждого из сегментов, чтобы выстроить эффективную коммуникацию.

• Описать этапы пути клиента и точки взаимодействия; Составить карту шагов, которые покупатель совершает с момента осознания потребности в продукте, до его приобретения и последующего использования. Для каждого этапа необходимо отметить, где и как клиент контактирует с бизнесом: видит рекламу, изучает сайт, общается с менеджером и так далее. Это помогает понять, как лучше организовать взаимодействие.

• Провести исследование клиентского опыта; Собрать информацию о целях и ожиданиях, мыслях, эмоциях, сомнениях и трудностях текущих и потенциальных клиентов в каждой точке контакта. Это позволит увидеть барьеры, которые мешают принять решение о покупке, найти слабые места сервиса и разработать меры по улучшению опыта в целом.

• Определить задачи бизнеса для каждого этапа взаимодействия;

Проанализировать, что необходимо делать компании на каждом шаге клиентского пути, чтобы помочь покупателям решить свои задачи и преодолеть возникающие трудности наилучшим образом. Дополнительно имеет смысл оценить, насколько критичным для клиента является каждый конкретный шаг в процессе принятия решения. Это позволит выставить приоритеты при дальнейшей настройке клиентского сервиса.

• Составить CJM на основе собранной информации.

Сгруппировать все разработки и визуализировать их наиболее удобным для восприятия образом. Для этого часто используют таблицы, онлайн доски или графические редакторы.

Сегментация\

Разные группы клиентов проходят путь по-разному, поэтому необходимо проработать специфику каждого сегмента индивидуально, выявив их уникальные особенности. Это позволяет обнаружить специфические ожидания, проблемы и точки касания для каждой группы, которые могут быть неактуальны для усредненного клиента. Для сегментации используют базовые параметры: пол, возраст, регион, состав семьи, профессия, доход, увлечения.

Этапы взаимодействия

Чтобы составить карту, важно представлять все этапы, которые проходит клиент на пути к покупке:

• Осознание потребности;

Клиент еще не знает о существовании компании, но у него возникает определенная проблема или задача, которую он желает решить.

• Поиск информации;

Осознав потребность, клиент изучает множество способов решения своей задачи. В какой-то момент он начинает рассматривать продукты компании или аналогичные им: собирает информацию о свойствах, характеристиках, ценах и других важных параметрах.

• Выбор предложения;

Клиент находит несколько продуктов, решающих его задачу, и сравнивает их по цене, качеству, дизайну и другим параметрам.

• Покупка;

Клиент делает выбор в пользу конкретного предложения. Он идет в магазин, на сайт или в офис продаж и совершает покупку.

• Потребление.

Клиент начинает использовать продукт: получает, распаковывает, внедряет его в свою рутину и так далее. В процессе он обращает внимание на свойства продукта и на то, насколько удовлетворена первоначальная потребность.

Точки контакта\

Чтобы структурировать все каналы взаимодействия и не упустить неочевидные точки контакта, хорошо подойдет модель PESO:

• Paid; Все рекламные размещения компании и действия, связанные с лидогенерацией.

• Earned; Площадки, где бренд упоминают бесплатно. Коммуникации напрямую не связанных с компанией лиц: лидеров мнений, блогеров, инвесторов и фондов и так далее.

• Shared; Партнерские коммуникации и социальные медиа: коллаборации в маркетинге, репосты, совместные акции, участие в мероприятиях, темы и группы в социальных медиа, на форумах и так далее.

• Owned.

Собственные ресурсы компании: сайты, статьи и выступления экспертов, соцсети ключевых лиц компании, вебинары, блоги и так далее.

Исследование клиентского опыта

Для формирования CJM, недостаточно внутренних знаний компании. Чтобы получить объективную картину, имеет смысл также провести глубинные интервью с тремя группами:

• Клиентами — теми, кто пользуется продуктом или покупал его в прошлом;

• Потенциальными клиентами — теми, кто еще не имел дела с продуктом или не знает о нем;

• Экспертами — теми, кто лучше всех знает нишу и продукты внутри нее.

Во время интервью необходимо пройти все этапы взаимодействия и узнать, какие эмоции испытывает человек на каждом шаге и с какими проблемами сталкивается. Чтобы собрать объемную картину, полезно задавать наводящие и уточняющие вопросы.

Задачи бизнеса\

Продвигаясь по пути, клиент пытается решить различные задачи. Бизнес должен «отвечать» на эти задачи таким образом, чтобы клиент совершил покупку и получил положительный опыт. Поэтому на каждом этапе компания будет преследовать свои цели:

• Осознание потребности;

Попасть в поле зрения потенциального покупателя и показать, как компания и ее продукты решает подобные проблемы.

• Поиск информации;

Продемонстрировать, как именно продукт компании помогает решить задачу, описать его значимые и дополнительные характеристики.

• Выбор предложения;

Сформировать доверие клиента и помочь в выборе, продемонстрировав преимущества продукта.

• Покупка;

Помочь преодолеть сомнения и барьеры, упростить процесс сделки.

• Потребление.

Обеспечить позитивный опыт использования и стимулировать повторные покупки.

Для успешного взаимодействия, способы достижения этих целей должны основываться на знаниях компании о ее клиентах и их опыте.

Путь клиента выходит за границы взаимодействия с компанией и, как следствие, клиентского сервиса. CJM начинается с этапа, где потенциальный покупатель еще не знает о бизнесе и заканчивается этапом, когда он уже перестал быть клиентом. Задача клиентского сервиса — детально проработать ту часть пути, которая начинается с первого контакта и проходит через сотрудничество до расставания с компанией.

Упрощенный пример пути клиента

Сформировать стандарты клиентского сервиса

Карта пути клиента дает подробную информацию о нем в каждой точке взаимодействия. Эти знания позволяют выстроить сервис, который «идеально отвечает» на потребности клиента:

Чтобы построить такой сервис, необходимо посмотреть на все бизнес-процессы глазами клиента и организовать их в соответствии с его целями и предпочтениями:

• Разбить бизнес-процессы на точки контакта; Чтобы внедрить единые стандарты качества на протяжении всего обслуживания, необходимо начать с настройки отрезков пути клиента. Для этого нужно определить, кто и как взаимодействует с клиентом в разных точках контакта.

• Сопоставить цели бизнеса и клиента для каждого процесса;

На каждом этапе взаимодействия клиент преследует свои цели, а компания — свои. От того, насколько хорошо эти цели согласованы и от того, какие задачи ставятся перед командой в связи с ними, будет зависеть итоговый клиентский опыт.

• Составить регламенты; Когда понятны участники процессов и их цели, необходимо детализировать взаимодействие до уровня простейших шагов. Это позволит настроить процессы с учетом пожеланий клиентов и внедрить систему контроля качества.

• Определить критерии оценки;

Необходимо понять, что отличает успешное взаимодействие от провального с точки зрения клиентского сервиса. Для каждого процесса необходимо назначить сервисные метрики и выставить целевые значения по ним.

• Сформировать систему мониторинга.

Чтобы работа направлений соответствовала стандартам качества, необходимо отслеживать их соблюдение. Для этого нужно понять, каким образом будет собирается статистика по сервисным метрикам, а также кто и с какой регулярностью будет формировать отчеты.

В сумме все компоненты: цели, регламенты, сервисные метрики и система мониторинга, будут составлять стандарты клиентского сервиса.

Процессы

Большинство бизнес-процессов компании, связанных с обслуживанием клиентов, как правило, кросс-функциональны. Например, чтобы купить товар, клиент смотрит рекламу (маркетинг), оформляет заказ (продажи), принимает доставку (логистика) и обращается к компании по возникшим вопросам (поддержка). Чтобы установить единые стандарты качества обслуживания, для начала имеет смысл настроить функциональные части по-отдельности.

В каждой точке контакта клиент, как правило, взаимодействует только с одним подразделением. Чтобы составить список функциональных процессов, необходимо пройтись по каналам коммуникации и рассмотреть все варианты их использования.

Для каждого взаимодействия полезно определить этап пути клиента, в рамках которого оно происходит, а также зафиксировать владельца процесса — сотрудника, который несет за него ответственность и обладает полномочиями изменять процесс.

*Задачи* Когда составлен список функциональных процессов, необходимо понять, ради чего они существуют. Для этого имеет смысл сопоставить цели клиента и бизнеса в соответствии с картой пути, а затем сформулировать ключевые задачи каждого процесса таким образом, чтобы удовлетворить обе стороны.

Регламенты

После определения ключевых задач необходимо спроектировать алгоритмы их решения. Для этого имеет смысл детализировать процессы до уровня простейших шагов, выполнение которых будет гарантировать единое качество сервиса вне зависимости от исполнителя.

Результатом проектирования должны стать пошаговые инструкции — регламенты, в которых подробно расписан каждый процесс от первого обращения клиента до закрытия вопроса. Перед тем, как разрабатывать их с нуля, имеет смысл обратить внимание на решения конкурентов. Это позволит заимствовать лучшие практики и сэкономить время.

Создание инструкций под каждый процесс — объемная задача, которую имеет смысл прорабатывать отдельно. В рамках этого шага необходимо определиться с основными шагами алгоритмов и их участниками, а также понять список материалов для разработки.

Критерии оценки

Когда понятны цели и формат взаимодействия, можно определить требования к его качеству. Для этого необходимо сформулировать измеримые критерии, которые можно будет отслеживать. Целевые показатели по этим параметрам совместно с пошаговыми инструкциями и будут составлять стандарты клиентского сервиса.

Традиционно бизнес подбирает для каждого процесса метрику, которая позволяет оценить его эффективность. Например, конверсия из обращения в продажу. В рамках этого шага необходимо посмотреть на процессы со стороны сервиса и подобрать метрики, которые позволяют оценить качество клиентского опыта. Например, время ожидания на линии во время обращения.

Чтобы подобрать сервисные метрики, имеет смысл проанализировать карту пути клиента и понять, что для него наиболее важно на каждом этапе. Для каждого показателя необходимо установить целевое значение, ниже которого бизнес не должен опускаться при нормальных обстоятельствах.

Система мониторинга

Чтобы контролировать соответствие стандартам клиентского сервиса, необходимо регулярно отслеживать показатели по сервисным метрикам. Для этого имеет смысл заранее проработать систему мониторинга — понять, в каком формате собирать данные, кто должен формировать отчеты, кому их отправлять и с какой регулярностью.

Определить точку управления клиентским сервисом

Когда стандарты клиентского сервиса сформированы, можно приступить к разработке организационной структуры направления. Задача клиентского сервиса — контролировать соблюдение стандартов, поддерживать и развивать их. Состав команды будет зависеть от размеров и возможностей бизнеса, но у этой команды всегда должен быть лидер. Этот человек организует работу направления и отвечает за конечный клиентский опыт.

В зависимости от масштабов компании и специфики ее продуктов, клиентский сервис может быть как структурным подразделением — отделом, в котором сотрудники занимаются только сервисными вопросами, так и функциональным — состоять из сотрудников, по совместительству работающими в других отделах.

Ситуации, в которых имеет смысл создать выделенный отдел клиентского сервиса:

• Компания работает на рынке B2C;

• Продукт предполагает длительное использование, в ходе которого могут возникать вопросы;

• При покупке продукта необходима сложная настройка или интеграция;

• Продукт компании — это сервис: самостоятельное использование по подписке;

• У конкурентов с тем же масштабом бизнеса есть клиентский сервис.

Результатом этого шага должна стать матрица полномочий и ответственности. Это документ, который описывает ролевую модель отдела клиентского сервиса, фиксируя обязанности каждого сотрудника и определяя его взаимодействие с другими участниками процессов.

Скорректировать бизнес-процессы

Финальный шаг проектирования новой системы клиентского сервиса — обновление бизнес-процессов. В рамках него необходимо детально проработать все регламенты, зафиксированные на стадии формирования стандартов и скорректировать процессы в соответствии с ними.

Более подробную информацию об этой теме можно найти в методических рекомендациях по настройке бизнес-процессов.

Во время проектирования системы бизнес-процессов следует как можно больше внимания уделить высокому уровню детализации. Чем больше сценариев, операций, регламентов и шаблонов будет зафиксировано на схеме — тем меньше будет вероятность неожиданного сбоя и, как следствие, выше точность прогнозирования.

Методические рекомендации «Настройка бизнес-процессов».

Когда все процессы будут скорректированы, можно переходить к настройке всей необходимой инфраструктуры для работы направления и финальной подготовке к внедрению.

Внедрение изменений и оценка результатов

Финальный этап работы сводится к внедрению разработанных изменений и оценке последующих результатов. Более подробно ознакомиться с нюансами этого этапа можно в методических рекомендациях по управлению изменениями.

Самый необходимый инструмент при внедрении изменений — регулярный контроль. На этом этапе необходимо обеспечить поступательное движение к цели, мониторинг результатов и своевременную корректировку тактических задач.

Методические рекомендации: «Управление изменениями».

Подготовить инфраструктуру для работы направления

Первый шаг внедрения системы клиентского сервиса — организация необходимого окружения для ежедневной работы направления. Чтобы полноценно ввести его в эксплуатацию, необходимо:

• Внести изменения в инструкции и регламенты; Зафиксировать в документации по процессам все обновления, связанные с корректировкой бизнес-процессов, а также провести инструктаж по ним для смежных подразделений.

• Составить профили должностей; Очертить круг обязанностей сотрудников ответственных за клиентский сервис, сформировать инструкции и назначить целевые показатели.

• Разработать план мероприятий по развитию клиентского сервиса; Понять, какие задачи и в какой последовательности должно решать новое подразделение после запуска.

• Провести найм и адаптацию новых сотрудников. Если для запуска направления необходимо нанять новых сотрудников, необходимо провести собеседования и отбор, ознакомить кандидатов с кругом обязанностей и обозначить цели на испытательный срок.

Когда все необходимые моменты учтены — направление клиентского сервиса настроено, и можно приступать к реализации целей.

Внедрить разработанные стандарты в процессы компании

В рамках следующего шага необходимо перевести команду на работу по новым стандартам клиентского сервиса. Эта задача разделяется на некоторое количество подзадач в зависимости от того, с какой частью команды предстоит работать.

После запуска обновленной системы в эксплуатацию, необходимо наладить контроль за ее работой. Имеет смысл обустраивать систему мониторинга следующим образом:

1. Сверху-вниз от основателя до линейных сотрудников «спускаются» планы; На каждой ступени степень детализации планов должна увеличиваться, постепенно превращая их из высокоуровневых целей в низкоуровневые действия. Так в основе годового плана для руководителя направления стоит стратегическая цель, а в основе плана на день для рядового исполнителя — список конкретных действий.

2. Снизу-вверх от линейных сотрудников до основателя «поднимаются» отчеты.

Важно настроить систему отчетности таким образом, чтобы эта информация была материалом для работы, а не констатацией факта. Например, для контроля за исполнением месячного плана нужны еженедельные срезы. Они позволят вовремя узнать, если в первой половине месяца случится просадка и вовремя принять меры.

После успешного внедрения новой системы необходимо протестировать изменения через обратную связь как от сотрудников клиентского сервиса, так и по компании в целом:

• ящик для предложений;

• анкетирование;

• глубинное интервью.

Это позволит исправить ошибки, допущенные на стадии проектирования и адаптировать процессы под работу в реальных условиях.

Примеры ошибок в новой системе клиентского сервиса

Оценить реальный эффект внедрения

Когда изменения введены в промышленную эксплуатацию, необходимо зафиксировать результаты проекта. Для этого необходимо ответить на несколько ключевых вопросов:

• В плане «Было-стало» были заявлены количественные/ качественные цели — достигнуты ли они?

• Достигаются ли за счет этих результатов стратегические цели, заложенные на этапе планирования?

• В ходе реализации были полученные побочные эффекты. Являются ли они положительными или отрицательными? Какие из этого можно сделать выводы?

• В процессе внедрения также открылись дополнительные возможности. Как их можно использовать?

Все итоги должны фиксироваться с опорой на объективные факты, а не на ощущения или суждения. При необходимости дальнейшей оптимизации, весь процесс настройки новой системы повторяется циклически.