Антон Тарасенко

ИТ-предприниматель с опытом запуска и развития технологических продуктов на стыке hardware и software.

В прошлом — ex-CTO Yota Devices и со-изобретатель первого российского смартфона с двумя экранами YotaPhone. Участвовал в создании и выводе на рынок сложных технологических продуктов, взаимодействовал с международными командами и производителями (Азия, Европа).

Сейчас — со-основатель и CEO студии разработки IT-продуктов DNA Team. Мы создаём веб-сервисы и мобильные приложения для крупных компаний (в числе клиентов: ВТБ, Лаборатория Касперского, Интерфакс и др.), а также помогаем бизнесам усиливать свои команды через формат аутстаффинга.

Параллельно развиваю собственные продукты:

CoActivity — платформа для проведения образовательных и бизнес-программ,LookLink — AI-сервис для поиска экспертов, клиентов и партнёров,InfraMatch — сервис подбора специализированных помещений под задачи бизнеса.
Также работаю как ментор и консультант для фаундеров и команд:
помогаю запускать продукты, выстраивать процессы разработки, возвращать управляемость в бизнесе и находить точки роста.
Сертифицированный бизнес-ментор. Моя ключевая зона — ситуации, где «всё есть, но не работает»: продукт не запускается, команда не даёт результата, отсутствует прозрачность и управляемость.

За последние пару лет, в течение которых я занимаюсь менторингом, я поработал с 10-ками фаундеров и компаний, с разнообразными запросами и проблематикой. Ниже представлю несколько кейсов, которые смогут продемонстрировать типы запросов и варианты решений.

1. Компания: Digital Clouds - комплексное digital-агентство (разработка сайтов, мобильных приложений и автоматизация бизнеса).
Фаундер / контакт: Асхат Жекебаев, руководитель по развитию бизнеса
Запрос:
Роли и ответственность в одном из департаментов были перемешаны.
Не было понятно:
кто за что отвечает, как организовать core-команду управления, как выстроить управляемый контур. Что сделал:
доформулировал реальную проблему (изначально запрос был не до конца понятен),в процессе первых встреч решил несколько быстрых проблем, провел стратегическую сессию, определил и структуру команды, закрепили роли и зоны ответственности, поставили людей на ключевые позиции. Результат:
департамент стал управляемым, появилась прозрачность ответственности, команда начала работать как система, вместо деградации появился финансовый рост.

2. Компания: SelfWay - Telegram Mini App для интерпретации медицинских анализов и формирования персонализированных рекомендаций в области здоровья (wellness-подход, не медицинская услуга). Продукт ориентирован на массового пользователя и предполагает масштабирование через цифровые каналы.
Запрос:
Фаундер уже начал разработку MVP с подрядчиком, но находился в ситуации полной потери контроля:
не понимал, что именно делает команда, не мог оценить прогресс, не контролировал бюджет, сроки постоянно «плыли», отсутствовало чёткое понимание состава MVP.Фактически разработка шла, но продукт как управляемый процесс - отсутствовал.
Что сделал:
провел детальный разбор взаимодействия с подрядчиком, выявил ключевой разрыв: отсутствие формализованного продукта и критериев готовности, декомпозировал MVP до конкретных функций и пользовательских сценариев, ввел прозрачные контрольные точки и логику приёмки работ, помог фаундеру занять позицию управляющего продуктом, а не наблюдателя. Дополнительно:
синхронизировал ожидания между бизнесом и разработкой, убрал «серые зоны», где подрядчик мог интерпретировать задачи по-своему, задал базовую продуктовую рамку, от которой можно масштабироваться. Результат:
фаундер получил полный контроль над разработкой, стало понятно, за что платятся деньги, бюджет стал управляемым, сроки - прогнозируемыми, появилось чёткое понимание, что является MVP и когда он считается готовым.

3. Компания: B2B IT-маркетплейс, ориентированный на европейский рынок (платформа для взаимодействия компаний и специалистов/решений в технологическом сегменте).
Запрос
У фаундера уже был разработан продукт, но ранее он:
не был доведён до запуска, был поставлен на паузу. Спустя время фаундер захотел вернуться к проекту, но:
не понимал, почему предыдущая попытка провалилась, не был уверен, что не повторит те же ошибки, не имел чёткого плана перезапуска. Что сделал:
провел ретроспективный разбор предыдущей попытки запуска, отделил реальные причины от «рационализаций», выявил ключевые проблемы: размытая продуктовая ценность
несоответствие стратегии и ресурсов
отсутствие чёткой go-to-market модели
структурировал ошибки по уровням: продукт / стратегия / управление, пересобрали подход к запуску: уточнили позиционирование
выделили критический минимум для выхода
сформировали более реалистичный план
Результат:
фаундер получил ясное понимание причин прошлой неудачи, исчезла неопределённость и «туман» вокруг проекта, появилась структурированная стратегия перезапуска, снизился риск повторения тех же ошибок, восстановилась уверенность в проекте и готовность двигаться дальше.