Вдохновляющий лидер и заботливый наставник, мастер своего дела, требовательный менеджер, стратег и авторитет для сотрудников. Таким руководителем он себя видит. Однако на практике — погруженный в операционку, занимающийся ручным управлением, компенсирующий провисающий функционал своих нерадивых сотрудников НЕруководитель. Перегруженность высшего руководителя малого бизнеса — социокультурный факт российского бизнеса.
НЕруководителю не хватает времени. Творческих сил. Управленческого обзора, чтобы увидеть детали происходящего. Гигабайтов памяти, чтобы их осознать. Он хватается за все и сразу, а в результате — теряет способность руководить. Однажды он проснется и поймет, что дальше так нельзя. Добрый и мягкий начальник будет действовать великодушно: «Не хочу никого увольнять, они хорошие люди, дам им еще шанс». Так рождаются культура “опеки”, медленно разъедающая компанию изнутри. В тоже время, жесткий и амбициозный CEO, будет действовать радикально: «Надо всех срочно уволить, они плохо работают!». Авторитаризм — сжигает организационный потенциал, оставляя лишь пепел.
Упущенные возможности руководства приводят к вымыванию главных управленческих ценностей деловой организации: Управляемость, Клиентность, Инновационность. Достижение управляемости — это первый шаг к построению управленческой системы. Управляемость — это предоставление управляющей и управляемой системе нужной степени контроля с одной стороны, и нужной степени автономии - с другой. Снижение управляемости приводит к организационным проблемам, которые ведут к стагнации, потере рыночной доли и прибыли.
Специалистов по управлению приглашают, когда организация уже пожинает последствия НЕруководства. Основатель компании, который нашел смелость обратиться к профессионалам по управлению — созрел, или созрела его команда. И подталкивает своего CEO к изменениям — как в том анекдоте — «а незрелых мы сбиваем». Компания эволюционирует и требует развития.
Основатель малого бизнеса, исследуя пути управленческой трансформации задается вопросом — кто поможет решить организационные проблемы? Специалистов множество: консультанты по управлению, коучи, трекеры, менторы.
Если основатель настроен на партнерство, осознан и готов меняться, хорошим вариантом будет пригласить ментора. Ментор компании — это эксперт, который опираясь на опыт своих профессиональных успехов, меняет подход основателя к бизнесу и помогает компании решить ряд задач в той сфере, в которой у команды не хватает компетенций. Менторинг отличен от других видов консультирования тем, что ментор сам прошел путь в отрасли клиента и предполагает партнерский подход. Работа ментора с фаундером — как перезагрузка системы, а иногда — как переустановка новой. Уровень изменений системы зависит от личности фаундера и от «тела» — компании, которой он руководит.
Соединяя свой опыт с экспертизой ментора, основатель получает возможность увидеть новизну компании и исследовать подлинные проблемы. Например, управляемость. Работая с аспектом повышения управляемости, ментор дает возможность основателю увидеть бизнес глазами руководителя. Повышение управляемости организации — основа конкурентоспособности. Работа с ментором позволит ее усилить.
Часто основатели малых бизнесов защищают статус кво своей организации. Для успешного менторинга у основателя должна быть готовность признать ошибки, скорректировать установившиеся порядки и быть открытым изменениям. Невозможно управлять кем-то, если не можешь управлять собой. Управление — процесс информационный, а информация неизбежно производит движение систем. Либо управленческая система начнет двигаться в нужном направлении, либо разобьется об стены статуса кво. Для успешного менторинга CEO предстоит разбудить в себе потенциал руководителя и двигаться навстречу новому.